Lejos quedaron los tiempos en los que la única prioridad de las compañías era la cifra de negocio. Hoy, otras cuestiones como los asuntos ESG han ido ganando importancia hasta convertirse en una prioridad estratégica. Tanto por el cumplimiento de unos estándares cada vez más rigurosos, como por el convencimiento para avanzar hacia una mayor competitividad, así como para dar respuesta a todos sus grupos de interés. Y en este último ámbito, los empleados han cobrado un papel protagonista: las siglas ESG ya forman parte de la propuesta de valor al empleado, como forma de atracción y fidelización del mejor talento.
Tanto es así que, según el último informe ‘The Future of Work’, elaborado por KPMG, entre las prioridades de los empleados a la hora de permanecer en una organización, se encontraban la propuesta de valor y las iniciativas ESG en el segundo y tercer puesto, respectivamente. Otro informe, el KPMG CEO Outlook, reflejaba el avance de la parte empleadora en la integración de estos asuntos. Así, el 72% de los consejeros delegados ha incorporado los criterios ESG a sus empresas y ya están generando valor, pero para el 63% de estos CEO, sus organizaciones no están aún preparadas para abordar esa transformación.
Porque avanzar en ESG en el ámbito laboral no es tarea sencilla. Precisamente para estrechar este gap, en los últimos años, la normativa se ha tornado más exigente, impulsando a que las compañías avancen en estas cuestiones por convicción, pero también por obligación. “No se trata solo de contar con protocolos y planes concretos para cumplir con las políticas de igualdad, diversidad o inclusión. La responsabilidad como empresas incluye asegurar que dichas políticas se cumplen. Porque ya no valen meras declaraciones de valores o de intenciones, debemos dotar a los departamentos de Recursos Humanos de los medios para cumplir con los objetivos establecidos”, aseguró Francisco Fernández Díez, socio del área de laboral de KPMG Abogados, en el evento ‘Nuevas obligaciones de ESG en el ámbito laboral’, en el que los ponentes compartieron cómo hacen frente al cumplimiento de la norma en el día a día de sus compañías, los obstáculos con los que se encuentran y cómo los superan.
La primera gran cuestión a tratar fue la igualdad de género. Desde que se introdujeran los primeros planes de igualdad en 2007, el avance ha sido significativo. Conceptos como la elaboración y negociación del diagnóstico de situación, de las herramientas de transparencia retributiva -registro retributivo y auditoría salarial- y del propio plan de igualdad se han convertido en aspectos esenciales y cotidianos de todas las empresas, con independencia del sector al que pertenecen.
Ruth Soto Madrid, gerente de Negociación Colectiva y Desarrollo Relaciones Laborales de Telefónica, subrayó, precisamente, la naturalidad con la que, desde la compañía, están viviendo el desarrollo de los planes igualdad: “Hemos tenido siempre un rol proactivo a la hora de cambiar el rol de la mujer en la esfera profesional. Lo hicimos con las telefonistas o con las operadoras y seguimos esa línea. En nuestro plan de igualdad hemos incluido 80 medidas que ya estábamos implementando y que ya estábamos midiendo con unos KPIs concretos. Por ejemplo, en los procesos de selección, se asegura la presencia de ambos sexos salvo causa de carácter objetivo que lo impida y este justificada y Velamos porque haya presencia de ambos géneros en la preselección y en la terna final (sobre todo en vacantes Directivas)”
En el caso opuesto se encontraba Marta Bretos Serrano, directora Recursos Humanos y Gestión de Talento de Grupo PRISA, quien comentaba que los planes de igualdad han sido un pilar fundamental y revulsivo, porque obliga a las compañías a cambiar la mirada sobre este aspecto y a incluirlo en la cultura organizativa. “Mi grupo antes no tenía esa cultura. Ahora, también al ser empresa cotizada, hemos establecido objetivos. Sin ir más lejos, en 2024, un 47% de los puestos directivos tanto de nueva creación como en los que haya rotación, deberán estar ocupados por mujeres”, aseguró.
Uno de los grandes debates sobre los planes de igualdad es que, a pesar de los avances en su inscripción y de la voluntad de las compañías, aún hay un gran número de empresas que, a pesar de estar obligadas a contar con él, no lo tienen registrado. En este sentido, uno de los requisitos indispensables de estos planes es que, para que la autoridad laboral haga efectiva su inscripción, deben ser resultado de la negociación entre la empresa y los agentes sociales. Sin embargo, “muchas compañías se encuentran con que, al solicitar audiencia en los sindicatos para poder iniciar las negociaciones de ese plan de igualdad, o bien esta respuesta se dilata en el tiempo o, en muchas ocasiones, directamente esta no se produce”, señala Francisco Artacho, director del área de Laboral de KPMG Abogados, quien moderó el mencionado encuentra.
Antes esta problemática, Macarena Bedmar Álvarez, inspectora de Trabajo y Seguridad Social, actualmente subdirectora adjunta de Relaciones Laborales en la Dirección General de Trabajo, aportó la visión de la autoridad laboral. “Aunque el sujeto obligado es la empresa, sin esa tercera parte que no contesta no se podría inscribir el plan de igualdad, lo que ha planteado grandes problemas que incluso han llegado a los tribunales. Por ello, siguiendo las indicaciones del Tribunal Superior de Justicia, se está haciendo una nueva valoración menos estricta para que, si la empresa ha insistido en varias ocasiones para poder negociar y no ha recibido respuesta y es capaz de documentar dicho proceso, siempre y cuando cumpla con el contenido mínimo, se podría valorar la inscripción del plan siempre que se mantenga el bloqueo negociador”, explicó.
Además de impulsar la igualdad de género, la normativa también es cada vez más estricta en torno a la inclusión del colectivo LGTBI y a la introducción de políticas de diversidad. Así, las compañías de más de 50 trabajadores tienen de plazo hasta el próximo 2 de marzo para contar con planes de igualdad LGTBI, algo que las empresas, conscientes de su importancia y valor, ya llevan tiempo impulsando. Desde el Grupo Greening, Isidro Ramírez Rivera, su director corporativo de Recursos Humanos, está convencido de que la diversidad es sinónimo de riqueza. “En el proceso de captar talento nos hemos dado cuenta de que las diferentes nacionalidades, edad, género o cultura aportan un valor inmenso en los equipos. Además, en el día a día, evitamos los guetos corporativos promoviendo la mezcla continua de equipos y las sinergias entre profesionales distintos”, afirmó.
Sin embargo, a la hora de aterrizar y concretar ese plan de igualdad LGTBI y desarrollar los protocolos de acoso, las organizaciones se encuentran con el obstáculo de no contar aun con el reglamento que desarrolla dicha obligación. A lo que se une que, a diferencia del plan de igualdad, no solo tiene que estar negociado con los representantes de los trabajadores, sino que debe estar acordado con ellos. Y lo que sí está definido son las sanciones por no contar con dicho plan: 150.000 euros y la prohibición de contratar con el sector público. Ante lo cual surge la gran pregunta, formulada por Francisco Artacho: “En este contexto de incertidumbre jurídica, ¿lo recomendable es cumplir lo anterior y luego adaptar con lo nuevo?”
Macarena Bedmar, de la Dirección General de Trabajo, lo deja a elección de la empresa: “es cierto que, siguiendo los protocolos de acoso, cuanto más iniciativa tome la Empresa al respecto, mejor. Pero, a efectos jurídicos, estamos pendientes de cuáles serán las medidas y cuál será su alcance”.
También en marzo llegará la obligación de contar con tres protocolos de acoso: sexual, laboral y LGTBI. “En nuestra opinión, no existe ningún precepto que impida aglutinar esas tres realidades en un único protocolo, pero en la negociación nos encontramos con que se exigen tres documentos diferentes”, señala Francisco Artacho.
En el caso de Telefónica, Ruth Soto hizo énfasis en su política tolerancia cero ante el acoso de cualquier tipo. “Y por eso decidimos contar con un único procedimiento y dos protocolos para poder solucionar cualquier tipo de situación, respondiendo a un principio para nosotros básico, que es la garantía de actuación, donde respondemos con celeridad y diligencia”. Y es que, tal y cómo señaló Macarena Bedmar (Dirección General de Trabajo), “el artículo 12 no impide que hagas un único protocolo y que incluyas las diferentes situaciones”. Pero insistió en el pase previo, en las medidas preventivas y en lo importante de la evaluación de riesgos psicosociales.
Por último, otro de los temas que se trató en el encuentro fue el teletrabajo, que alcanzó su máxima expresión durante la pandemia, convirtiéndose en la fórmula con la que multitud de organizaciones consiguieron mantener su actividad durante ese periodo, pero que, una vez superado, ha cambiado el modelo de trabajo. En este sentido, según el citado informe ‘Future of Work’, el 50% de la plantilla hoy trabaja de manera presencial pero solo un 30% desea esta presencialidad. Es por ello que parece haber consenso en cuanto a que “el modelo al que todas las compañías deben aspirar es el modelo híbrido y basarlo en la confianza, del trabajador en su empleado y viceversa”, apunta Francisco Artacho.
Una de las empresas que fue pionera en regular el teletrabajo fue precisamente Telefónica: “El modelo de confianza es lo que nos ha dado seguridad jurídica a la organización y a los empleados para poder ampliar al 80% la plantilla que están en modelo teletrabajo. En nuestra opinión, modelo teletrabajo debe ser hibrido porque la presencia es importante y aporta. Pero también debemos contemplar la reversibilidad como una opción que puede implementarse cuando la presencialidad exigida al empleado no se produce”. Por su parte, Marta Bretos, del Grupo PRISA, coincide en que se debe apostar por el modelo hibrido: “somos seres humanos y necesitamos tener relaciones sociales con el equipo. Ahora, ¿cuánto de hibrido debe ser y cómo regularlo? La respuesta debe ser un modelo de relaciones laborales basado en la confianza. Nosotros así estamos pudiendo regular el teletrabajo en la radio y en periódicos digitales, que tienen que estar funcionando las 24h del día de lunes a viernes”.
Isidro, del Grupo Greening, expuso el problema con el que se están encontrando en Estados Unidos, que fueron pioneros en instaurar el teletrabajo y que ahora se encuentran con la incapacidad de atraer a sus empleados de vuelta a la oficina. “La empresa tiene que mantener su capacidad de poder gestionar esto, debe ser algo vivo y que se adapte a las necesidades del negocio”, apuntó. Y es que, según el mencionado informe sobre el futuro del trabajo, los aspectos mejor valorados por los empleados dentro la propuesta de valor son la cultura (50%), los valores y propósito (47%), la remuneración justa (34%), y la flexibilidad (33%).
Por todo ello, el objetivo debe ser encontrar el equilibrio y el punto de encuentro entre lo que demandan los empleados, lo que exige la norma y lo que puede ofrecer la empresa según las características y exigencias del negocio.
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