Podcast: Las tendencias en retribución y Recursos Humanos
Mónica San Nicolás, directora de Compensación General, de Consejeros y de Directivos de KPMG Abogados, explica las principales tendencias que guían la estrategia en materia de retribución y Recursos Humanos para este año. En un contexto en el que disponer del talento es clave, el departamento de gestión de personas vive su propia transformación para atraer y retener los mejores perfiles profesionales.
Hans Hoogervorst, presidente del IASB: “Toca poner foco en las medidas alternativas de rendimiento”
Hans Hoogervorst es el actual presidente de International Accounting Standards Board (IASB) , el organismo independiente que emite las IFRS, Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), que ya se utilizan en más de 140 países y que facilitan el análisis y comparabilidad de la información financiera sobre unos principios comunes a nivel global. KPMG tuvo la oportunidad de charlar con Hoogervorst el pasado mayo, cuando acudió a un sesión de trabajo organizada por la firma con grandes empresas españolas.
En la charla con Bernardo Ruecker, socio responsable de Accounting Advisory Services de KPMG en España, y Ana Cortez, socia responsable del Grupo Instrumentos Financieros de KPMG en España, Hoogervorst hizo balance del tusnami de cambios en normas IFRS de los últimos años, así como los principales proyectos en los que trabaja el IASB.
Entre las cuestiones que aborda el presidente del IASB se encuentra el proceso de armonización contable global, el foco que pondrá en definir algunas medidas alternativas de rendimiento como el beneficio operativo y el EBIT, y su punto de vista sobre el reporting a medio plazo, con la creciente importancia para los grupos de interés del criterio de sostenibilidad y los activos intangibles. A continuación puedes ver la entrevista.
¡Podcast! CEO Outlook 2019: Agilidad o irrelevancia
Escucha las principales conclusiones de la edición española del informe Global CEO Outlook 2019.
Para afrontar el cambio constante, los CEOs se enfocan en construir empresas más resilientes. Para ello, están invirtiendo en tecnologías disruptivas, formando a la plantilla, fomentando una cultura de innovación constante y actuando como embajadores de la disrupción.
Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España, desgrana otros detalles de esta encuesta más de 1200 CEOs de todo el mundo. Entre ellos, 50 españoles.
Apostar por el liderazgo de las mujeres
La necesidad de alcanzar una mayor diversidad para contar con el mejor talento en todos los niveles de las compañías ha calado en las empresas y en la opinión pública. Pero a pesar de los avances, las cifras continúan siendo mejorables. En España el porcentaje de mujeres en cargos directivos es del 31%, tres puntos por debajo de la media europea, según los últimos datos publicados por Eurostat.
Para hablar de liderazgo femenino KPMG organizó el encuentro ‘Promising women…and men also’ con motivo del Día Internacional de la Mujer. Participaron, entre otros, Sylvia Jarabo, fundadora de Promising Women y Santiago Olivares, socio director de Azora Capital.
Como explicó Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España, “pese a haber avanzado en materia igualdad en puestos directivos en los últimos años, queda trabajo por hacer”. Como ejemplo, explicó que en KPMG en la actualidad el 36% de las mujeres pertenecen al management group (categorías comprendidas entre gerente y socia) aunque “debemos incrementar gradualmente esta cifra para alcanzar una mayor equidad”.
Una clave fundamental para mejorar las cifras de las compañías pasa por tomar medidas que permitan desarrollar un entorno equitativo e inclusivo, rompiendo el denominado ‘techo de cristal’. “Las mujeres tenemos la misma ambición por los puestos directivos, pero es un mundo más complejo”, aseguró Sylvia Jarabo, en referencia a las dificultades o barreras que pueden surgir a lo largo de las carreras de las mujeres, especialmente a la hora de acceder a determinados puestos directivos.
En la misma línea se manifestó Santiago Olivares, que localizó “el gran problema” en el diseño de los planes de carrera. En ellos suelen prevalecer “términos masculinos, por lo que es más complejo que una mujer ascienda”. Además, enfatizó que, en muchas ocasiones, a las mujeres se les exigen más actitudes y aptitudes para acceder a puestos directivos que a los hombres. “Prácticamente tienen que ser unas superwoman”, subrayó.
En este sentido, Sylvia Jarabo, indicó que muchos de los rasgos que comparten las altas directivas se pueden adquirir o desarrollar. Como la seguridad y la confianza en sí mismas o la capacidad para comunicar abiertamente lo que quieren o necesitan en su carrera profesional. “Las empresas tienen que ayudar a las mujeres a que expresen sus necesidades”, sostuvo.
De hecho, la fundadora de Promising Women se mostró convencida de que a través de medidas basadas en la gestión de carrera, coaching y mentoring, las mujeres tienden a alcanzar puestos más elevados. “Es importante recibir apoyo, tanto externo como en el ámbito familiar”, afirmó.
Por su parte, Santiago Olivares animó a las mujeres a “analizar el siguiente paso” en su carrera profesional. “En mi experiencia, las mujeres están menos preocupadas por cuál es el siguiente escalón, se dejan la piel en su puesto actual”, afirmó.
Diferentes perspectivas para diferentes liderazgos
En este punto, Sylvia Jarabo hizo hincapié en la diversidad en torno al concepto de liderazgo. Señaló que en equipos con diversidad de mujeres y hombres, todos se benefician de distintos enfoques y prioridades. “En una encuesta realizada por Promising Women, las mujeres y hombres encuestados sitúan como principal factor de éxito en la carrera profesional el carácter. No obstante, las mujeres sitúan en segundo lugar el apoyo personal (32%), 11 puntos porcentuales por encima de los hombres. Mientras que ellos consideran qcomo segundo factor más relevante el rendimiento”, indicó.
Cuando se les pide que escojan los tres factores imprescindibles para tener éxito en el ámbito laboral, las mujeres destacan la confianza y seguridad, la capacidad de liderazgo y comunicar con efectividad. Los hombres señalan la capacidad de liderazgo, la constancia, esfuerzo y voluntad y el producir resultados excepcionales. “De esta forma vemos cómo es importante que las mujeres trabajen la confianza, para ser mucho más efectivas en su carrera laboral”, subrayó.
KPMG apuesta por la Diversidad
El 46% de los profesionales de KPMG en España son mujeres. En puestos gestión y dirección el porcentaje se sitúa en 45% en managers, 39% en senior managers, 32% en directoras, y 15% en socias. “A pesar de la positiva evolución de los últimos 4 años, en los que se ha pasado del 12% al 15% de socias y del 20% al 32% de directoras, aún tenemos mucho por hacer”, señaló Ana Fernández Poderós, socia responsable de Diversidad e Inclusión de KPMG en España.“No nos podemos permitir la pérdida de talento. Debe ser una prioridad para las empresas y para la sociedad en su conjunto”, concluyó.
En ese sentido, el Comité de Dirección de la Firma ha reafirmado su apuesta por la igualdad. Así como su compromiso para incrementar la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo, como elemento esencial de la estrategia de Inclusión y Diversidad. Las principales medidas que está llevando a cabo, a través del Comité de Diversidad, pasan por la fijación de objetivos concretos de presencia de mujeres en las categorías profesionales más elevadas en cada departamento. Además de la monitorización del proceso de promoción y revisión salarial de la Firma. Y también por la continuación del programa interno de desarrollo para mujeres Take the Lead y el impulso de la formación y de medidas para una mayor sensibilización.
“El futuro de Seat pasa también por ofrecer servicios de movilidad urbana”
Luca de Meo, presidente de Seat España, cuenta con una amplia experiencia en el sector de automoción. Con una visión clara de hacia dónde tiene que ir un sector en un claro punto de inflexión, De Meo se muestra decidido no solo a participar en el cambio hacia la sostenibilidad y la incorporación de las tecnologías, sino a liderarlo.
El directivo llegó a España hace tres años con un objetivo claro: volver a conectar a Seat con la sociedad española y cumplir un ambicioso plan estratégico que está dando sus resultados: el pasado mes de enero la compañía batió récord de ventas, lo que le permite mirar al futuro con optimismo.
Conoce las claves para 2019 del sector automoción aquí
Ante este contexto, Luca de Meo habla con KPMG Tendencias de los planes de Seat a corto plazo, el reto de la movilidad y cómo se adapta a un cliente cada vez más exigente.
P – Fue nombrado presidente de Seat hace poco más de tres años. Al poco tiempo lanzó un plan estratégico para 2022, que incluía un plan de ahorro y un programa de eficiencia. En este momento, la compañía disfruta de un buen momento, con un notable crecimiento de sus ventas y unos mayores ingresos. ¿Qué balance hace de estos años al frente de Seat? ¿Cuáles son sus planes a medio plazo?
R – Cuando llegué a España, lo que más me llamó la atención de Seat fue el potencial de la compañía y que su situación era mucho mejor que la percepción que se tenía de ella desde fuera y ese ha sido el principal reto al que nos hemos enfrentado: reconectar con el país y ser número uno en ventas.
Hemos hecho un esfuerzo para construir una base industrial más sólida y competitiva que nos ha permitido renovar y ampliar la gama de productos. A día de hoy, somos una de las marcas que más crece en Europa y hemos alcanzado los mejores resultados de la historia de la compañía, ¡más de medio millón de coches vendidos en 2018!
Hoy, Seat es una empresa sostenible y estamos preparados para afrontar los retos de futuro y financiar nuestros planes de crecimiento. Nuestro objetivo a medio plazo es consolidar nuestra estrategia de globalización de la marca, especialmente en el Norte de África, donde ya fabricamos vehículos y nuestra presencia en China.
P – La industria de automoción se encuentra ante un proceso de cambio histórico, tanto por el lado de la irrupción de tecnologías que están cambiando el concepto del automóvil como por el cumplimiento de los objetivos marcados por la Unión Europea en materia de emisiones. ¿Cómo ve el futuro de la automoción? ¿Cómo se adapta Seat a este contexto cambiante?
R – Hace tiempo que en Seat nos dimos cuenta de que nuestro futuro pasaba por transformarnos y convertirnos en un proveedor de servicios de movilidad. En este sentido, estamos trabajando en crear un ecosistema en el que el coche deja de ser un objeto que nos transporta y se convierte en una plataforma de conexión, la segunda después del móvil.
El gran cambio que presenta este modelo es que el cliente dejará de ser el punto final de la cadena, para convertirse en el centro de la red. La movilidad de las ciudades se gestionará a través de plataformas y nosotros tenemos la capacidad de desarrollar tanto los productos como los servicios que se pueden adaptar a ellas.
“El cliente dejará de ser el punto final de la cadena, para convertirse en el centro de la red”
El futuro de la industria de la automoción presenta muchos retos y también nuevas oportunidades. Es ahora cuando tenemos que adoptar decisiones estratégicas que nos permitan ser conductores del cambio y beneficiarnos de las disrupciones que están surgiendo. El desafío de integrar el negocio tradicional y el negocio digital no se hará en un día ni en dos, será progresivo y constante.
Y tenemos que adoptar una actitud creativa, estar preparados para lo incierto, anticiparnos a las tendencias del mercado y explorar nuevos modelos de negocio. Nosotros en Seat hemos asumido esta responsabilidad para impulsar este cambio en un sector tan importante para el país como la automoción.
P – Se habla mucho de un futuro en el que los coches conduzcan solos, tengan acceso limitado al centro de las ciudades y la sociedad no necesite tenerlos en posesión. ¿Ve posible que el sector reformule sus pilares y que su principal modelo negocio no sea la venta de coches?
R – Sí, de hecho esto ya está sucediendo. Somos conscientes de que el futuro de los fabricantes de automóviles como Seat no pasa solo por vender coches, sino por ofrecer servicios de movilidad urbana.
“La movilidad individual se gestionará por plataformas”
Las grandes ciudades cada vez estarán más pobladas y se convertirán en grandes núcleos urbanos, en los cuales se tendrán que repensar los servicios de movilidad y exigirán nuevas soluciones que serían impensables hace solo unos años. Imagino grandes ciudades como Madrid cerradas a la movilidad privada en las que la movilidad individual se gestionará por plataformas: tendremos coches azules, verdes, blancos low cost, negros Premium, rojos conectados, etc. Todos ellos cero emisiones. También coches de alquiler por minutos, los taxis autónomos o nuevas herramientas colaborativas.
En Seat ya estamos trabajando en esta línea a través de nuestro Metropolis: Lab Barcelona y nuestra nueva empresa XMOBA. Desde ambas, estamos desarrollando nuevas aplicaciones y soluciones de movilidad y colaborando con empresas y start ups que nos permitan ser competitivos en este ámbito.
P – Estos cambios también afectan a los propios profesionales, que pueden temer verse desplazados. ¿Cómo ve el papel de las personas en esta nueva era? ¿Cobra el talento una especial importancia?
R – Absolutamente. La atracción y retención del talento es clave en un momento como este, donde el nivel de automatización, de máquinas inteligentes y de dispositivos interconectados es cada vez más alto. Hay estudios optimistas que afirman que el aumento de productividad y el incremento de ventas no solo evitarán deslocalizaciones, sino que incluso pueden estimular el crecimiento del empleo ya que la pérdida de puestos de trabajo de la cadena de producción, se vería compensada por el aumento de puestos en I+D y TIC. Tenemos que aprovechar la posibilidad de reorientar la naturaleza del trabajo e invertir en la formación a los trabajadores para que desarrollen todo su potencial y se transformen conjuntamente con la industria.
“El reto es formar a los empleados en las profesiones del futuro, ayudarles a reinventarse”
Es evidente que el futuro de los trabajadores va a cambiar, ya que no se trata solo de equipar a los operarios con tecnología sino de conectarlos con su entorno antes y durante el proceso de producción. El reto es formar a los empleados en las profesiones del futuro, ayudarles a reinventarse y a aprender a desarrollar nuevas competencias que a día de hoy ni siquiera existen.
P – Seat ha anunciado que está impartiendo cursos a sus profesionales para que adquieran nuevas capacidades ante este entorno de cambio. ¿Cómo ha sido la acogida? ¿Se plantean más medidas en este sentido?
R – En la fábrica de Seat en Martorell estamos aplicando herramientas y soluciones digitales destinadas a la producción de automóviles que nos están permitiendo ser más eficientes, más flexibles y más ágiles. Todas ellas adaptadas a las necesidades y a los procesos de producción para gestionar de manera más eficaz los recursos y la comunicación entre áreas. En definitiva, ser una verdadera smart factory.
Para afrontar con éxito esta formación hemos puesto en marcha un programa dirigido a los más de 15.000 trabajadores de Seat sobre los retos de la cuarta revolución industrial. Los empleados interactúan con herramientas y tecnologías que serán habituales dentro de unos años en los procesos productivos y algunas que ya están siendo integradas, como la realidad virtual, los robots colaborativos, la impresión 3D y la realidad aumentada.
También presentamos recientemente cambios en nuestra Escuela de Aprendices. Ofrecemos a nuestros alumnos un Grado Superior con titulación oficial y hemos incorporado a sus programas educativos un innovador sistema que enseña diferentes lenguajes de programación de manera natural y gamificada con el fin de que no solo se puedan adaptar al cambio que supone la industria 4.0, sino para que lideren esta transformación.
P – La marca SEAT tiene entre sus principales adeptos a las generaciones más jóvenes, especialmente la millennial, y la población más urbana. ¿Cómo se adapta la compañía a este tipo de consumidor, más exigente e informado?
R – Atraer a los jóvenes es todo un reto para los fabricantes de coches. En Seat estamos orgullosos de ser la marca con el cliente más joven del mercado, con una media de edad casi 10 años por debajo, y además somos los que más nuevos clientes atraemos al Grupo Volkswagen, casi un 70%. Es un reto y a la vez una oportunidad ya que este perfil de cliente busca tecnología punta y la conectividad del vehículo se convierte en una de las claves principales en el momento de su elección.
Seat tiene la ambición de ser un front runner en conectividad con el objetivo de desarrollar un ecosistema digital que facilite una nueva relación entre el coche, el usuario y su entorno. En este sentido, la compañía ha establecido acuerdos con las principales tecnológicas como Google, Amazon o Apple. Seat ha sido la primera marca en incorporar Waze, Alexa y Shazam en sus vehículos para adaptarse precisamente a los consumidores más jóvenes.
P – Una de las apuestas de Seat son los vehículos mixtos de gasolina y gas natural comprimido. De hecho, el Seat León TGI alcanzó su máximo de producción a mediados de año. ¿Cuál cree que ha sido la clave del éxito? ¿Planea Seat lanzar más vehículos de este tipo u optará por el vehículo eléctrico ante la escasez de ‘gasineras’?
R – Los vehículos propulsados por gas natural son una alternativa más, un complemento sostenible y rentable frente a los combustibles tradicionales y ante el coche eléctrico. Estos vehículos son fiables, seguros, competitivos en costes, cómodos y muy prácticos. Pero para ello es necesario cooperar con instituciones y otras compañías que permita crear un ecosistema y una infraestructura acorde a las necesidades del cliente
“Todos debemos respetar el principio de neutralidad tecnológica”
Y en este punto es importante remarcar el principio de neutralidad tecnológica que todos debemos respetar. Los fabricantes tenemos la responsabilidad de decidir técnicamente la mejor vía para alcanzar los objetivos marcados por las administraciones, así como asegurar el empleo. Por parte de la administración debemos contar con un marco estable y unos objetivos claros que nos permitan asegurar una transición ordenada y progresiva.
P – Uno de los cambios regulatorios a los que debe hacer frente el sector es la progresiva retirada de los vehículos diésel. ¿Ve posible un parque automovilístico con cero emisiones a medio plazo?
R – La transición hacia los vehículos cero emisiones ha de ser ordenada. A día de hoy, solo el 0,3% de los vehículos del parque automovilístico español son eléctricos, y pasar del 0 al 100 es imposible. Hay que asegurar una transición ordenada.
“La transición hacia los vehículos cero emisiones ha de ser ordenada”
El éxito de la electrificación de los vehículos dependerá en que todas las partes implicadas seamos capaces de encontrar un equilibrio: infraestructuras, puntos de carga, localización de fábricas de baterías, etc. y para lograrlo la clave está en la cooperación.
La reconversión industrial ya es una realidad. Tenemos que adaptar una actitud creativa y explorar nuevas vías de colaboración y tomárnoslo como una oportunidad para avanzar. El sector de la automoción se enfrenta a la mayor transformación de toda su historia y debemos estar preparados para afrontarlo y así asegurar la posición de España como segunda potencia europea del sector de la automoción. En Seat queremos liderar el cambio, no sumarnos a él.
“La inversión en infraestructuras garantiza la calidad de vida de los ciudadanos”
Las ciudades son reflejo de su sociedad y su desarrollo debe ir de la mano de las necesidades de su población. Ante un entorno de grandes movimientos migratorios, en los que las ciudades aumentan su tamaño progresivamente en un marco de disrupción tecnológica y envejecimiento de la población, las ciudades se encuentran ante un punto de inflexión. Deben analizar qué tipo de ciudad quieren ser en el futuro. Una cuestión ante la que Stephen Beatty, Global Chairman KPMG Infrastructure, apunta a la necesidad de apostar por ser una magnet city, que atraiga al mejor talento y contribuya en el crecimiento tanto económico como social de su propia ciudad.
Pero para ello es necesario abordar importantes retos, entre los que destaca la renovación de las infraestructuras. La irrupción de nuevas tecnologías deja obsoletas muchas de las existentes, para lo que la búsqueda de financiación y una buena planificación resultan indispensables. Stephen Beatty aborda con KPMG Tendencias los principales retos de las ciudades a nivel mundial.
P – Además del crecimiento de la población mundial, las personas también se están trasladando a vivir a las ciudades: Naciones Unidas estima que el 68% de las personas vivirá en ciudades de cara a 2050, y en Europa esta tasa ascenderá al 74%. En vista de esta situación, ¿a qué retos han de enfrentarse las ciudades europeas para garantizar la calidad de vida y el bienestar de todos sus ciudadanos?
R – Las ciudades se enfrentan a diversos retos que deberán abordar a corto y medio plazo. Las infraestructuras de muchas de nuestras urbes se están quedando obsoletas y precisan renovación y sustitución. Financiar esta renovación se está convirtiendo en un gran desafío; además, los núcleos urbanos han de abordar un panorama demográfico cambiante y la necesidad de reforzar la transparencia para satisfacer las exigencias de sus habitantes.
Con vistas a mantener una buena calidad de vida, los residentes de estas ciudades también precisarán acceder a oportunidades económicas, que las ciudades pueden acelerar mediante inversiones en infraestructuras. A modo de ejemplo, ante los recientes cambios demográficos, los habitantes de las ciudades no viven necesariamente cerca de donde trabajan. Las inversiones en transportes interurbanos pueden abordar estos cambios de cara a maximizar las oportunidades económicas para los residentes actuales, así como atraer a otros nuevos.
Hoy en día, las grandes ciudades de los mercados emergentes están tomando conciencia de la importancia de centrarse en los suburbios y barrios informales. Este enfoque ha pasado a ser fundamental, sobre todo en los últimos tiempos, puesto que dichos barrios siguen actuando como puertas de entrada para aquellos que se trasladan a las grandes ciudades a causa de la migración y el desplazamiento desde los pueblos y las zonas circundantes.
Las ciudades también tendrán que dotarse de tecnologías y planificar con antelación con vistas a maximizar las ventajas del uso de las mismas para sus ciudadanos y sus operaciones internas. Para las ciudades que están experimentando un ritmo de cambio acelerado, muchas de las cuales se encuentran en economías emergentes, existen grandes oportunidades de dar un salto cuantitativo mediante el uso de las últimas tecnologías, como la conectividad 5G.
Las principales líneas de sostenibilidad económica y acción social de las ciudades
- Identificar formas más inteligentes de colaboración con el sector privado
- Implicar a los ciudadanos
- Situarse a la vanguardia de las nuevas tecnologías
- Realizar análisis a futuro de la demanda en lugar de centrarse en la trayectoria de prácticas existentes
- Respaldar el transporte interurbano
- Brindar oportunidades económicas
- Facilitar catalizadores de salud y seguridad
P – Otro destacado problema al que se enfrentan las grandes ciudades es la contaminación, que ya está afectando a la salud y al modo de vida de sus ciudadanos. Madrid ha aprobado recientemente una ordenanza de movilidad destinada a mejorar la sostenibilidad energética, económica y medioambiental de la ciudad, que incluye importantes restricciones de tráfico en el centro urbano. ¿Conoce alguna otra ciudad que haya implantado medidas de este tipo y el impacto que han tenido?
R – Muchas ciudades han abordado retos en materia de salud pública y movilidad con diversos grados de éxito. Desde los programas de viajes en coche compartidos en Seattle hasta las motocicletas y las bicicletas colectivas sin puntos de aparcamiento fijo en Lisboa y San Francisco, estas iniciativas han contribuido a modificar los medios de transporte y a conectar a los residentes desde las redes de tránsito hasta sus hogares o trabajos. Es importante aplicar un enfoque de sistemas a la hora de desarrollar estrategias de movilidad, teniendo en cuenta que no solo se trata de tecnología y nuevas aplicaciones móviles. Hemos de fijarnos en el efecto en nuestras redes de carreteras, el sistema sanitario y demás sistemas en nuestra red, así como en las interacciones entre estas redes.
Ámsterdam y Copenhague son ejemplos de ciudades que cuentan con una mejor integración de los ciclistas y el transporte público en los sistemas establecidos a largo plazo. Si bien estas ciudades y muchas de la zona del Báltico han triunfado con este tipo de iniciativas destinadas a fomentar el transporte activo, otras —como Nueva Delhi— se han centrado en la reducción de la contaminación mediante la prohibición de ciertos tipos de camiones en momentos específicos. También es bastante común que las ciudades cuenten con carriles de Vehículos de Alta Ocupación (VAO) para pasajeros de vehículos compartidos, o que incentiven el uso de trenes o de coches eléctricos frente a los vehículos diésel o de gas. El trabajo del catedrático Oliver Gao, de la Cornell University, estudia y presenta algunos resultados muy interesantes sobre la relación entre nuestros sistemas de transporte y los gases de efecto invernadero y el cambio climático. Su trabajo también explora la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con nuestro suministro de alimentos, otro aspecto destacado acerca de cómo funcionan nuestras ciudades. Las ciudades no deben limitarse al transporte en lo referente a la calidad del aire, sobre todo en las economías menos desarrolladas, donde el uso masivo de cocinas de carbón, por ejemplo, o de generadores o motores ineficientes puede ser una fuente importante de contaminación del aire.
Es importante tener en cuenta que los retos en materia medioambiental y de salud en las ciudades no están relacionados únicamente con la contaminación atmosférica. La India ha venido implantando programas para proporcionar un saneamiento seguro y eliminar la defecación al aire libre, con los riesgos para la salud y la seguridad que ello conlleva. Este tema ha atraído la atención internacional, tal y como pone de manifiesto el desafío para reinventar el inodoro de la Fundación Bill y Melinda Gates, centrado en tecnologías de saneamiento para las personas más desfavorecidas en zonas en vías de desarrollo.
P – Como ya sabrá, otro reto que ha surgido en Europa es el de los flujos migratorios, que supone un desafío añadido para la gestión de las grandes ciudades. En el caso concreto de garantizar el acceso a las infraestructuras y los servicios que satisfacen las necesidades de todos los ciudadanos, la financiación se ha convertido en uno de los principales retos. ¿A qué aspectos cree que las ciudades deberían dar prioridad para abordar este reto?
R – Las ciudades suelen ser zonas de llegada de numerosos inmigrantes, ya sea por razones económicas o políticas. El volumen de inmigración, tanto legal como ilegal, puede presentar todo un reto para las ciudades que ya cuentan con una capacidad limitada. La financiación se convierte de inmediato en un problema, ya que la comunidad ha de lidiar con las inversiones necesarias, que van más allá de las agendas de planificación habituales. Muchas de las decisiones inmediatas necesarias para abordar la afluencia de inmigrantes no son necesariamente las que los residentes en la ciudad han aprobado a través de canales regulares.
Para abordar estos problemas con éxito, las ciudades deberían entender mejor la naturaleza de estos flujos migratorios a lo largo del tiempo. La planificación y el tipo de coordinación requeridos en los casos en que la ciudad sea una zona de llegada o un lugar de tránsito serían diferentes de los casos en que la ciudad es un punto de destino, dado que esto exige centrarse en el asentamiento u otros tipos de servicios menos temporales. Dicho enfoque contribuirá a la implantación de planes menos reactivos pensados a largo plazo.
P – Nos gustaría aprovechar esta oportunidad para felicitar a KPMG en Canadá por haber ganado como cliente a la Comisión de Transportes de Toronto (desarrollo de vehículos). Parte del trabajo del equipo consistirá en investigar aplicaciones tecnológicas para todas las flotas de vehículos sin conductor. ¿Cuál cree que será el futuro de los coches autónomos en las ciudades?
R – El nivel y la tasa de adopción variarán significativamente en la próxima década. La conducción semiautónoma ya es una realidad y se está comercializando como una gran ventaja por parte de compañías como Nissan No es sólo una cuestión de infraestructura, sino también de instrumentación dentro del vehículo y de la interfaz de usuario; factores que también importan. El Índice de Preparación para Vehículos Autónomos 2018 de KPMG (AVRI, por sus siglas en inglés) proporciona una visión detallada de lo que supone para los países afrontar los retos de los vehículos sin conductor, y evalúa el grado de preparación de una muestra de 20 países de todos los continentes. El informe identificó ocho países europeos, con los Países Bajos en cabeza de la lista con las mayores puntuaciones de preparación. También señaló tres áreas de atención específicas:
- Planificar hoy el futuro de los vehículos sin conductor
- Fomentar las alianzas entre las autoridades públicas y los desarrolladores del sector privado
- Tener en cuenta a todos los grupos de interés
En lo referente a las ciudades, algunas podrían no alcanzar un nivel de autonomía total, sino limitarlo a los trenes y autobuses públicos. Esta variación en el nivel de adopción entre ciudades también afectará a la industria logística y al movimiento de mercancías. Ahora es posible recorrer distancias más largas en menos tiempo utilizando camiones autónomos gracias a la eliminación del conductor del vehículo y los procedimientos operativos asociados, como los descansos o los límites a la hora de hacer cola. Debemos tener en cuenta los pasos de fronteras internacionales y regionales, así como el transporte interurbano, en los casos en que las ciudades circundantes no hayan adoptado el mismo nivel de autonomía en cuanto a vehículos sin conductor.
Finalmente, debemos analizar las implicaciones de los vehículos autónomos para nuestros residentes y la planificación del uso del suelo. Los vehículos autónomos plantean muchas cuestiones de seguridad debido al posible hackeo de los sistemas u otros usos maliciosos, si bien tendremos que equilibrar estos riesgos con sus ventajas potenciales en cuanto al transporte de personas hasta cualquier lugar y su conexión con los centros de tránsito. Los vehículos autónomos también pueden cambiar la forma en que construimos y usamos nuestras ciudades y la cantidad de espacio de estacionamiento que necesitamos. Esta puede ser una oportunidad para reflexionar acerca de usos innovadores para las instalaciones y espacios existentes que las ciudades ya no se necesitan como aparcamientos.
P – Como ya sabe, KPMG baraja un amplio concepto de las ciudades inteligentes, haciendo especial hincapié en las ciudades imán, es decir, ciudades que no sólo son inteligentes, sino que también actúan como imanes para atraer el crecimiento sostenible, el talento, la inversión… lo que, en resumidas cuentas, impulsa su desarrollo económico y social. En su opinión, ¿cuáles son los pilares o bases para el desarrollo satisfactorio de las ciudades imán?
R – El término «Ciudades inteligentes» tiene numerosas implicaciones, pero muchas ciudades sólo se centran en la conectividad de las infraestructuras. Nos gusta pensar en el concepto de Ciudad Inteligente como un área urbana que cuantifica de manera efectiva su desempeño en tiempo real y recopila, selecciona y analiza sus datos de manera efectiva y eficiente. Una Ciudad Inteligente también bebe constantemente de las mejores prácticas globales para comparar y mejorar, calibra el buen gobierno para optimizar la colaboración y la rendición de cuentas entre las instituciones cívicas, y crea incentivos para actuar en función de los resultados sociales y económicos. Esto permite que la Ciudad Inteligente y los ciudadanos, las empresas y los visitantes reciban mejores servicios a un coste inferior a largo plazo. Una Ciudad Inteligente también podría planificar, desarrollar, funcionar y mantener sus activos de manera efectiva y eficiente durante toda la vida, además de abordar los problemas y cuestiones a tiempo. Estos factores hacen que una ciudad no sólo esté conectada, sino que también brinde a sus ciudadanos un entorno habitable, seguro y atractivo.
P – ¿Podría darnos un ejemplo de lo que considera una ciudad imán en Europa?
R – Las ciudades imán son capaces de retener a sus residentes actuales al tiempo que atraen talento nuevo. Esto, a su vez, les permite incubar una cultura de la innovación y retener a jóvenes creadores de riqueza. Europa cuenta con numerosas ciudades imán, como Londres, pero nos interesan más las ciudades que lograron superar un posible declive y crear una marca que ha atraído a talento nuevo. Este es un proceso que imita la inversión de la polaridad de un imán; de ahí, el término que usamos para describir a estas ciudades que renacen tras un declive.
En nuestro último informe sobre Ciudades Imán, identificamos dos urbes europeas: Bilbao, en España, y Malmö, en Suecia. Ambas mostraron avances en los siete principios originales:
- Atraer a jóvenes creadores de riqueza
- Experimentar una renovación física constante
- Tener una identidad urbana definible
- Estar conectada con otras ciudades
- Cultivar nuevas ideas
- Estimular la inversión
- Contar con dirigentes sólidos
Actualmente también tenemos la vista puesta en Berlín, que ha logrado crear un nexo de unión entre la educación superior y las empresas para fomentar la innovación y convertirse en una ciudad imán.
Al final, un alcalde y gestor urbano ya no distribuye fondos procedentes de los impuestos u otras fuentes regionales o nacionales. Ahora han de pensar como el consejero delegado de una empresa o el presidente de un país a la hora de definir una estrategia industrial, la identidad de la ciudad y decidir dónde y cómo creará prosperidad su urbe.
P – En su opinión, ¿cuál será el nivel de implementación de los conceptos de una ciudad imán en las principales ciudades europeas durante la próxima década?
R –Estos conceptos deberían ser una prioridad para cualquier ciudad que quiera atraer residentes, conservar su vitalidad y respaldar su economía. De los ocho principios identificados, las ciudades pueden optar por centrarse en algunos de ellos a largo plazo y utilizar otros con menos regularidad. En cualquier caso, atraer a jóvenes creadores de riqueza ha sido uno de los principios más efectivos a la hora de impulsar a las ciudades imán. Ahora estamos volviendo la vista hacia algunas de nuestras ciudades imán para cuantificar el nivel de implementación a lo largo del tiempo y entender mejor cómo abordan estos principios; esperamos que estas conclusiones ayuden a las ciudades imán a mantener los aspectos que las ayudaron a prosperar.
¡Brexit update! Es el momento de tomar medidas
A menos de 50 días de que se produzca la salida de Reino Unido de la Unión Europea, se mantiene una gran incertidumbre sobre el resultado final de las negociaciones, no pudiéndose descartar ningún escenario, desde la posibilidad de un “no acuerdo”, hasta algún tipo de alianza más “suave”, en línea con la propuesta del partido laborista británico.
En este complejo entorno, las autoridades británicas y europeas, así como las españolas, están recomendando a los agentes económicos prepararse para todos los escenarios, incluyendo el “no acuerdo” y están tomando sus propias medidas de contingencia: la Oficina de Aduanas británica comunicaba hace unos días la simplificación temporal de los procedimientos aduaneros a la importación y el Consejo Europeo anunciaba, por su parte, la aprobación de un mandato de negociación para eximir de visado a los ciudadanos británicos que viajen al espacio Schengen por un período inferior a 90 días.
Cada vez son más las empresas que han decidido abordar con urgencia un plan de contingencia, pero muchas todavía no lo han elaborado por no tener clara cómo hacerlo. ¿Por dónde empezar? Antonio Hernández, socio responsable de Estrategia Internacional y Brexit de KPMG en España, destaca las siguientes cuestiones como las más urgentes.
1) Cuestiones legales y regulatorias
“Resulta necesario analizar todos los contratos con contraparte británica para ver los efectos, y, ante la posibilidad de un “no acuerdo”, conviene estar preparado para la falta de reconocimiento de autorizaciones y licencias de actividad, tramitando, en su caso, un doble registro de productos o nuevas licencias”, indica Antonio Hernández. Además, añade que “es necesario prever la eventual introducción de medidas de tipo sanitario o fitosanitario al comercio, y otras consecuencias, como las relativas a la protección de la propiedad intelectual o la transferencia de datos personales”.
2) Cuestiones aduaneras
Si la negociación del Brexit no culmina con un acuerdo, las empresas no dispondrán de un período transitorio durante el que adaptarse a la nueva situación. El Reino Unido pasaría a ser considerado país tercero a partir del 29 de marzo de 2019 y, por tanto, sujeto a las condiciones OMC. En ese caso, se enfrentaría a los mismos costes de importación/exportación dentro y fuera de la UE que cualquier compañía china o estadounidense. A las barreras arancelarias se unirían otras no arancelarias, vinculadas a las formalidades logísticas, aduaneras y para-aduaneras, y otras cuestiones, no tan obvias, como el diferimiento en la recuperación del IVA o los posibles impactos sobre el origen de la mercancía.
Según Antonio Hernández “conviene llevar a cabo una cuantificación del impacto aduanero (incremento potencial de los costes arancelarios, financieros asociados al pago de IVA y logísticos), tanto bajo la hipótesis de un Brexit sin acuerdo, como de un acuerdo de libre comercio en el que no haya aranceles, pero sí otro tipo de costes vinculados al despacho aduanero. Además, resulta aconsejable el diseño de una estrategia aduanera adecuada, valorando el acogimiento a regímenes suspensivos de IVA y arancel o la obtención del estatuto de operador económico autorizado”.
3) Cuestiones financieras
Es previsible que las empresas perciban mayores tensiones de liquidez asociadas a eventuales retrasos en los pagos, caídas de ingresos o volatilidad cambiaria. El capital circulante podría verse afectado por un aumento repentino del inventario, ante requerimientos de clientes para contar con un mayor stock de producto acabado o como consecuencia de penalizaciones por retrasos de entrega por esperas en las fronteras. Todo ello acompañado de la previsible adopción de mayores cautelas por las entidades de crédito en relación con el Brexit
“Resulta necesario revisar los planes de negocio y hacer un diagnóstico del impacto financiero que pueda tener la falta de liquidez, analizando las necesidades de tesorería y previendo las capacidades de apalancamiento o realizando las oportunas coberturas cambiarias“, explica Antonio Hernández.
4) Cuestiones de personal
El Brexit puede tener un fuerte impacto también sobre los empleados. “Sobre todo en cuestiones como la necesidad de visados o el reconocimiento de cualificaciones profesionales“, subraya Antonio Hernández. También conviene prever cambios en la regulación laboral relativos a condiciones de trabajo, sanitarias y de seguridad social, que podrían conllevar nuevas obligaciones administrativas en materia de migración o un incremento de la dificultad para atraer profesionales, en un contexto de gran competencia por el talento para cubrir determinadas posiciones.
¿Qué pueden hacer las empresas? Pueden analizar el impacto de un no acuerdo sobre sus empleados, trabajar en planes de comunicación e informar a sus profesionales sobre los posibles escenarios y sus implicaciones. Además, pueden trabajar en la planificación de requisitos para futuros visados o permisos de residencia, así como en la renegociación de contratos laborales que contribuya a gestionar con mayor efectividad la situación.
5) Cuestiones relacionadas con la cadena de suministro
En materia de cadena de suministro, la repercusión potencial es muy amplia, de forma que “es conveniente identificar y analizar a los proveedores críticos (incluyendo los operadores logísticos), calibrar cómo les afectaría el Brexit en cuanto a costes o tiempos de entrega y definir un mapa de riesgos que permita tomar decisiones mucho más rápidas y efectivas llegado el caso”, apunta Antonio Hernández.
6) Cuestiones fiscales
Un Brexit sin acuerdo, tendría también un alcance fiscal para las compañías, por lo que “resulta necesario analizar el impacto sobre los flujos de negocio o financieros, los pagos transfronterizos entre clientes y proveedores, o sobre las estructuras societarias o las decisiones de inversión, valorando alternativas para eliminar o minimizar los efectos adversos, o bien aprovechar las ventajas que la nueva situación pueda conllevar” señala Antonio Hernández.
Según concluye, en este momento del proceso, para quien no lo haya hecho ya y, en la medida de lo posible, “es urgente llevar a cabo un autodiagnóstico del grado de exposición y preparación de la empresa ante el Brexit para tomar las medidas oportunas“. A su juicio, “la aplicación de un plan de contingencia requiere su tiempo y cuanto antes se lleve a cabo la planificación ante el escenario más adverso, mayores serán las opciones de mitigar sus efectos sobre la operativa de la empresa”.
En este contexto, KPMG ha elaborado la tercera edición del informe “La empresa española ante el Brexit”, analizando los diversos impactos y el grado de preparación de las empresas.
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