El CFO como factor de crecimiento

Pero también la relevancia del desempeño del CFO se manifiesta en la propia historia de las empresas familiares, “donde normalmente el Director Financiero es casi la primera figura que llega que no es de la familia”, observa el socio de KPMG.

Y, si nos remontamos al comienzo de su trayectoria también su rol de ha transformado: en un primer momento, el foco del CFO está en los números, en controlar los costes y la deuda. Pero a medida que la empresa empieza a evolucionar y crecer, vía internacionalización y adquisiciones, este empieza a desplazarse. “Por ejemplo, sobre el control de esas compañías, pero también existe la oportunidad de que el CFO entre en la estrategia y coja ahí un camino donde realmente pueda aportar más. Algo que se acentúa cuando se da el paso a ser una compañía cotizada”, señala Manel Blanco.

Empresas cotizadas: foco en la transparencia y las relaciones con los inversores

El gran diferencial en las empresas cotizadas está en el grado de transparencia que tiene toda la información financiera y no financiera, incluida hoy la relacionada con los criterios ESG. Para Xavier Tintoré, Group CFO de Fluidra, el salto dado por su compañía hace 15 años se materializó en una nueva estructura de los órganos de gobierno bajo el Consejo de Administración: comisiones de auditoría, nombramientos y retribuciones y comisión delegada de sostenibilidad.

“El Director Financiero hace de nexo en cuanto a que asegura la coherencia de la información en los diferentes comités, para que fluya, sea coherente y llegue a todos los elementos de esos órganos de gobierno”, precisa Xavier Tintoré. El CFO, junto al Consejero Delegado, deben destilar esa información para transmitirla a mercados e inversores. Una tarea que les supone, según sus cálculos, entre el 10% y el 15% de su tiempo.

Ese perfil más estratégico no debe olvidar los otros dos roles básicos del CFO: “asegurar el compliance, que el reporte se produce, que cumplimos con todas las obligaciones fiscales y legales y que tenemos los recursos para ejecutar el plan. Asegurarse de que el mix de deuda/capital es el adecuado”, sostiene el máximo CFO de Fluidra.

En su caso, el proceso de adquisiciones llevó al Consejo y a la Dirección General a asignar al CFO la oficina de transformación de la compañía. Su objetivo: garantizar que todos los procesos asociados a la consolidación llegan a buen puerto, incluidos los relacionados con la tecnología, consolidando las sinergias de ingresos y costes y cumpliendo con el reporting.

El CFO en la empresa pública: cuando sale el oficio

¿Qué pasa en una empresa pública donde no hay posibilidad de acudir a rondas de financiación ni realizar adquisiciones? El crecimiento exige exprimir la solvencia técnica del CFO, como sostiene Miriam Alaminos, subdirectora general de la Autoridad Portuaria de Barcelona. En 25 años el Port se ha consolidado como la puerta de entrada del 25% del comercio marítimo de España. Eso ha implicado crecer a lo ancho, mediante alianzas y filiales que permiten atacar la diversificación de la actividad portuaria. Ahí el CFO no solo debe estar en la estrategia, identificando posibles socios, sino en el acompañamiento a las nuevas sociedades.

“Las inversiones portuarias tienen un componente muy intensivo de capital y períodos de ejecución bastante largos y retornos no siempre rápidos. El CFO tiene que sacar el oficio: el conocimiento, las relaciones con las entidades financieras, el know how propio de nuestra profesión y buscando la colaboración público-privada”, señala Miriam Alaminos.

La necesidad de crecer con recursos propios se complementa con la búsqueda de fuentes de financiación no retornables: las subvenciones europeas. El CFO es el responsable de diseñar y tramitar las solicitudes y asegurar su seguimiento. En cuanto al crecimiento inorgánico, el papel del CFO tiene un papel clave en la detección de socios y para ello requiere ocupar posiciones en los espacios donde se dirimen esas operaciones.

“La oportunidad de la alianza te deslumbra, pero con nuestra visión periférica como financieros podemos leer muchas cosas no solo de la due diligence, sino del propio funcionamiento de los estados financieros de las empresas con las que te quieres aliar: ese esfuerzo es clave. Hay que dedicarle muchos recursos”, afirma Miriam Alaminos. Las alianzas implican países y culturas muy diferentes donde nuevamente el oficio del financiero supera fronteras. “El lenguaje de los números facilita mucho poder llegar a esas sinergias”, explica.

El reto del CFO de integrar la tecnología en compañías en expansión  

En compañías en continua expansión, la integración tecnológica y de sistemas se sitúa como el principal reto al que tiene que hacer frente la Dirección Financiera. “A veces decimos que somos consultores de ERP. En Dirección queremos información rápida para gestionar el negocio. El papel de IT es muy crítico: cómo los CFO se coordinan con los departamentos de Tecnología para que esa transición sea muy rápida. El otro foco es la ciberseguridad”, explica Xavier Sagué, Director General de Briolf Group.

Otro de los aspectos críticos al que tiene que responder un CFO en procesos expansivos está relacionado con los proveedores financieros. Pasar de una relación bilateral con la banca a explorar la vía de los préstamos sindicados. “Cuando no los necesitábamos, hicimos una experiencia hace unos años para ver cómo funcionaba este producto, aprendimos y estuvimos preparados para otro paso, el año pasado, para gestionar un sindicado más grande”, señala Xavier Sagué.

El CFO se configura en este tipo de empresas como una figura muy estratégica que sabe identificar dónde están el negocio y el beneficio, conoce mejor que nadie los puntos débiles y, al mismo tiempo, dirige a la multinacional en la integración de las adquiridas con sistemas de gestión tan diferentes. Es ahí donde entra en juego “la capacidad de CFO de integrar a esas personas, convencerlas y transferir la cultura, enviando a los financieros a las filiales para conocer la realidad del negocio, no para controlar”.

El CFO de las tecnológicas: saber siempre a dónde quieres llegar

En una empresa tecnológica en continuo crecimiento, el área principal es la Dirección Financiera, según el CFO de Cabify, Juan Barbolla. Porque “crecer en una compañía de tecnología es transformar, es hacer algo nuevo. Tienes que involucrar a toda la organización. Y siempre es clave estar todos alineados y coordinados con un fin que tiene que estar bien definido, y ahí el rol del Director Financiero es clave”, apunta Juan Barbolla. Se trata de darle sentido financiero y estratégico a ese crecimiento: hay muchas ideas y oportunidades encima de la mesa y todo se resume en cómo consigues los recursos para hacer lo que quieres, en su caso a base de sucesivas rondas de financiación.

Desde la Dirección Financiera es fundamental definir dónde está la compañía y a dónde quiere llegar. Porque los recursos vienen y se multiplican las peticiones y las prioridades por parte de todas las áreas, desde Operaciones a Tecnología o Marketing. “Se va muy rápido, es un entorno muy expansivo: la gente quiere correr y no les puedes hacer parar. Hay que buscar un equilibrio”, dice el CFO de Cabify,

Un equilibrio que se extiende al propio papel del CFO. Con una mano, fiscalizando y controlando, y con la otra diseñando la estrategia y navegando en la incertidumbre. “Cuando proyectas que te vas a multiplicar por dos o por tres en los próximos años, las proyecciones son complicadas. Hay que saber navegar con la incertidumbre de que se puede llegar, pero hay desviaciones. Y hay que saber cuándo esa desviación es un problema o no”, advierte Juan Barbolla.