Turismo-2020

La reinvención del turismo bajo un sol abrasador

El turismo es un viaje profundo por España. Antes de la covid-19, en 2018 (últimos datos disponibles del Instituto Nacional de Estadística (INE), sumó el 12,3% de la riqueza del país y el 12,7% del empleo. Un negocio de 148.000 millones de euros. Una cifra bastante similar a la que España recibirá de Europa para aliviar la crisis sanitaria. Esta gramática de números muestra el valor de un sector esencial. Pero la inesperada llegada de este “cisne negro que es la pandemia ha dejado infinitas dudas sobre cómo reaccionar. Sobre todo en el ámbito hotelero. En busca de respuestas, cuando sólo parece haber dudas y preguntas, KPMG ha analizado el momento, buscado contestaciones, estrategias y propuestas a través de un particular mapa (Guía práctica para afrontar el futuro. Sector turismo) con el objetivo de no extraviarse en los complicados caminos que recorreremos los próximos años.

aportacion turismo al pib

La primera parada de este mapa y este territorio es el tiempo. En una época en la que algunos turoperadores —y toda su fuerza para atraer clientes— están cancelando viajes a España, conviene preservar la liquidez y no situar la venta de activos como única estrategia. “Nosotros lo que decimos es que para vender siempre hay tiempo, el valor de mercado no se reducirá porque no vendas a la primera, pero estudia otras opciones. Lo que queremos es que abran la mente a modelos no tradicionales”, reflexiona Luis Buzzi, socio responsable de Turismo y Ocio en KPMG España. Acuerdos con socios estratégicos, alianzas con otros agentes del mercado o unirse a firmas hoteleras que estén en la misma situación para sumar masa crítica, para sumar negocio. O, “simplemente”, gestionar la tesorería de una forma más eficiente. La liquidez se puede proteger a través de otras vías.

Una, desde luego, es la tecnología. Vivimos en la época de la digitalización. El marketing es digital, o no será, y se ha convertido en un elemento esencial para captar, fidelizar y retener al cliente. Este cambio resulta transversal. Pensando, por ejemplo, en las cadenas hoteleras afecta a todos los estratos de la organización. A todas sus estructuras y servicios. Room service digital, sistemas digitales para la reserva de espacio o incluso la solicitud de servicios. “Es una doble digitalización”, apunta Luis Buzzi: “Tanto de las operaciones como de la gestión interna”. Porque todo rota alrededor del cliente y va a ser más valioso que nunca. Y hay que invertir en conocerle. Definiendo el espacio y el tiempo. Una vez que llega al establecimiento, gestionar la parte física, en tiempos de distanciamiento, resulta fundamental. Debe sentirse seguro pero “poco monitorizado”. Hace falta un frontline (personas que atienden al cliente) que defiendan esos valores que se han utilizado para captarlo. No se puede, por ejemplo, alzar la bandera verde de la sostenibilidad y recibir al visitante con plástico y sin reciclaje. Por eso hay que desarrollar planes de carrera para el personal e incentivar el talento más allá de la retribución.

Todo esto son motores de cambio. La mayoría no estaban en la reflexión del empresario hotelero que ha manejado un modelo que ha tenido un porcentaje muy alto de éxito desde hace una década. La transformación estratégica más profunda en los últimos años fue la búsqueda de un turismo de más calidad, que no solo consumiera sol y playa. Este era el paisaje antes de la tormenta. Ahora es distinto. Hay que buscar nuevos modelos que permitan al negocio ser más resiliente y evitar, por ejemplo, los dientes de sierra tan habituales del sector.

Esta reinvención traza varias geografías que se recogen en el mapa de la Guía práctica para afrontar el futuro. El hotel puede convertirse en un lugar de larga estancia, durante semanas, meses o incluso todo un año.. Pensemos en Baleares como un buen candidato para esta mirada. Y de esta forma, podría competir con el alquiler tradicional. También queda espacio para el coworking, adaptar las habitaciones al empleo a distancia, el teletrabajo (una persona puede coger unas semi-vacaciones y situar Baleares, Canarias o Madrid como punto central de su actividad, a la vez que disfruta de una mayor calidad de vida) o, por qué no, modelos híbridos. Ya existen alianzas entre firmas tecnológicas y cadenas hoteleras para organizar reuniones que mezclen lo virtual y lo presencial. Nadie se imagina en los próximos años un congreso de 2.000 personas. Además los espacios se pueden utilizar de maneras distintas. Un buen arroyo donde reflejarse son los centros comerciales, que posicionan marcas en sus superficies. O captar visitantes —a través de la restauración o el ocio— que no se alojen en el hotel. Las cadenas hoteleras van a ir más allá de los límites de su actividad tradicional. “Con estas estrategias, el rendimiento que podría obtener el empresario es mucho mayor al actual”, avanza Buzzi.

Es un cambio. “Pero manteniendo el uso hotelero”, aclara Francisco Albertí, socio responsable de KPMG en Baleares. Porque el turismo y la legislación deben andar caminos paralelos. No se puede cambiar, por las buenas, el uso, por ejemplo, a residencial. “Ahora bien, la Administración debe darse cuenta de las tendencias y las necesidades socioeconómicas y tendrá que acompañar y estudiar cambios en ese uso si se proponen. Siempre sin lesionar otros derechos legítimos”, analiza Francisco Albertí. Desde luego hay que estar atentos, por ejemplo, a la recalificación de terrenos y a cualquier transformación normativa que pueda favorecer el negocio.

El turismo ante una temporada crucial

La situación recuerda al arranque de Cien Años de Soledad, de Gabriel García Márquez. “El mundo era tan reciente que muchas cosas carecían de nombre, y para nombrarlas había que señalarlas con el dedo”. Hasta que no termine la “temporada” de verano, los empresarios no podrán analizar el momento que atraviesan con claridad. En este planeta nuevo, “la transformación real del sector comenzaremos a verla a partir de 2021 y 2022. Pero incluso cuando haya vacuna no seremos capaces de decir cómo de diferente será el mundo”, anticipa el responsable de Turismo y Ocio en KPMG España. Quedarán algunas valiosas enseñanzas. “Ni todo era tan bueno ni todo era tan malo en el modelo antiguo y volveremos a los básicos: la pandemia ha situado, por ejemplo, en el centro el valor de relacionarnos con nuestros amigos y familia”, indica Luis Buzzi. “Y ya no vamos a ser tan alegres consumiendo. Esa idea del consumo por el consumo se ha acabado, y querremos ir a sitios seguros, con valores y donde se sienta que se apoya a la sociedad”.

Por eso, se impone el “propósito” de las empresas. Las firmas que lo defiende son más rentables, mucho más sólidas y tienen resiliencia hacia los cambios. “Porque el propósito ataca al corazón no a la cabeza y durante el confinamiento muchas compañías se han vuelto solidarias y esto les ha dado una capacidad de vincular al cliente”, explica Buzzi. Si eres una aerolínea que consigue, pensemos, reducir un 30% sus emisiones o una cadena hotelera que usa productos locales, y que, por lo tanto, contribuye a la economía de su entorno, esto es una seña de identidad profunda que puedes transmitir. “Pero si lo que hay detrás de ese propósito no es real, el efecto será negativo y con multiplicador”, advierte Francisco Albertí.

De ahí que la Guía práctica para afrontar el futuro también recorra este paisaje y aconseje asegurar “que el propósito de la organización no debe limitarse a obtener beneficios”. Al contrario. Recomienda “fomentar las aportaciones a la sociedad y comunicarlo de forma efectiva, considerar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como un valor y no como una obligación e integrarla en la estrategia y la cultura de la empresa”. Porque “en KPMG creemos que el modelo de valores es el único que en el futuro va a sustentar a los negocios”, concluye Luis Buzzi. Hará falta, en unos tiempos donde cae un sol abrasador sobre el turismo.
 

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