El nuevo paradigma de la cadena de suministro

La rápida expansión global de la COVID-19 ha afectado de pleno a la cadena de suministro de muchas empresas, que se han visto obligadas a revisar su resiliencia ante situaciones de contingencia de alcance internacional.

El difícil acceso internacional a equipos de protección durante la crisis de la COVID-19 ha puesto sobre la mesa un problema de suministro a escala global que se extiende a todos los sectores, no solo al sanitario.  La pandemia ha puesto a prueba la resistencia de las cadenas de suministro y alumbra un nuevo paradigma que replanteará la gestión de stocks y hasta un eventual regreso al reshoring. Las empresas deberán diseñar planes de contingencia para responder en el futuro con mayor flexibilidad y resiliencia.

A corto plazo, las empresas deberán mitigar los riesgos en la cadena de suministros y medir el impacto en el transporte marítimo, aéreo y terrestre y, específicamente, revisar los contratos activos con proveedores críticos. Ya a medio plazo, el objetivo será avanzar en la automatización digital, mejorar la colaboración con los proveedores, especialmente con los más críticos, replantearse el reshoring (fabricación en casa) y cuidar la caja de las empresas para que no sufra como en esta crisis por los problemas de suministro y de las condiciones de pago. El objetivo es “crear una cadena de suministro global, ágil y transparente”.

Cada vez se hace más relevante una mayor corresponsabilidad e información para minimizar el impacto en caja de los suministros. Porque la crisis ha repercutido y repercutirá gravemente en la tesorería de las empresas. Como advierte Alfonso Junguitu, responsable de Turnaround, Transformation y Working Capital de KPMG en España, ya se ven, principalmente, incumplimientos debidos a la falta de ingresos de algunas empresas, pero no se puede descartar que esos incumplimientos deriven en impagos permanentes cuando se vea la profundidad de la crisis económica en la que estamos inmersos. A este respecto, destaca que “una gestión de caja conservadora y constante, acompañada de reformas estructurales, es imprescindible para que las empresas puedan resistir los meses siguientes hasta una efectiva recuperación”.

Una gestión de caja conservadora y constante, acompañada de reformas estructurales, es imprescindible para que las empresas puedan resistir hasta la efectiva recuperación.
Alfonso Junguitu, Socio responsable de Turnaround, Transformation y Working Capital de KPMG en España

La COVID-19 ha sometido la cadena de suministros de las empresas a una tensión sin precedentes. Resiliencia y flexibilidad, con proveedores más cercanos y procesos de fabricación más eficientes y competitivos, son parte fundamental de la vacuna que nos permitirá reaccionar ante situaciones extremas que se pueden repetir en el futuro.

Además de los efectos sobre el consumo y la financiación, los empresarios están preocupados por su capacidad de reacción ante la repetición de una crisis sanitaria. La digitalización y la internacionalización siguen ahí presentes, pero la prioridad estratégica de las empresas españolas, a juicio de sus propios directivos, es la mejora de procesos (60%). La pandemia ha puesto de manifiesto el estrés al que estaba sometido el sistema y cómo un factor imprevisible puede llevarlo al límite y paralizarlo.

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Las lecciones de la COVID-19

Para Nuria Álvarez, directora de Turnaround, Transformation & Working Capital de KPMG en España, la primera lección que nos ha dejado la pandemia afecta a la resiliencia y la flexibilidad de las cadenas de suministro, la rapidez con la que empresas han podido responder. “En cadenas rígidas los cambios han sido casi imposibles, mientras que en cadenas más flexibles se han podido agilizar los cambios de decisión. En muchos casos depende de las relaciones con los proveedores y con los clientes”.

También hemos aprendido que cuanto más nos alejemos de los proveedores y de los clientes, más alto es el riesgo. La tercera lección de esta crisis es que cuanto más rígida es nuestra estructura de costes, y más complejo el proceso productivo, más difícil es variabilizar los costes ante cambios drásticos en demanda. “Si se trabaja simplemente a precio, cuando hay tensiones de suministro  es mucho más fácil que el servicio falle”, explica Nuria Álvarez.

Si se trabaja simplemente a precio, cuando hay tensiones de suministro es mucho más fácil que el servicio falle.
Nuria Álvarez , Directora de Turnaround, Transformation & Working Capital de KPMG en España

¿Y si vuelven los confinamientos nacionales o globales?

La previsible aparición de rebrotes e incluso de nuevos cierres de fronteras o confinamientos está sobre la mesa mientras no se descubra una vacuna. ¿Qué pueden hacer las empresas para estar preparadas ante esta posibilidad y evitar que se repita el escenario de marzo pasado? Para Alfonso Junguitu, las compañías deben evaluar hoy los riesgos existentes y actuar en consecuencia.

La clave es “determinar dónde están los clientes y los proveedores y el tiempo de respuesta”. Una vez analizado esto, es conveniente establecer si hay proveedores locales que puedan abastecer el mismo producto y establecer nuevos stocks de seguridad para afrontar posibles desabastecimientos. En algunos casos, según Alfonso Junguitu, habrá que estudiar si es necesario trabajar con stock en consigna y subcontratar, si fuese necesario, almacenes más cercanos a los clientes.

Es necesario modernizar y digitalizar los procesos fabriles. Aun así, ciertas materias primas seguirán teniendo orígenes fuera de España.
Alfonso Junguitu, Socio responsable de Turnaround, Transformation y Working Capital de KPMG en España

Más eficiencia para competir

El debate sobre la globalización se ha acentuado. Se habla de producir dentro, frenando la deslocalización, o de la dependencia excesiva de proveedores críticos. ¿Hacia dónde evolucionará la situación: habrá cambios o se reestablecerán las cadenas que se han roto? “Prevemos cambios”, explica Alfonso Junguitu, “tanto en la deslocalización cómo en los acuerdos con proveedores.  Está claro que un fabricante español, para poder competir con un fabricante chino, solo tiene la alternativa de ser más eficiente en sus procesos”.

Lo que no puede seguir habiendo es una dependencia de un único mercado: se tiene que diversificar y ampliar para evitar la dependencia única con un mix más equilibrado, subrayaNuria Álvarez. “La tendencia en los últimos años viene siendo reducir el inmovilizado, apretar para reducir stock y estresar las cadenas de distribución para que sean más rápidas.  Con la situación actual se ha visto que una disrupción en servicio puede provocar el caos”.

Las empresas demandarán stocks más cerca del punto de consumo, negociables con proveedores, compartiendo el gasto y con consignaciones. Se abre un escenario de nuevas relaciones de colaboración y transparencia para fortalecer la industria. Ha quedado claro que tener relaciones de largo plazo con intereses comunes ofrecen beneficios a ambas partes y que el entorno de colaboración con mayor flujo de información y transparencia hace que los engranajes funcionen mejor. “Tradicionalmente se ha tendido a proporcionar sólo la información necesaria y básica, pero compartir ayuda a que las decisiones se tomen mejor”, concluye Nuria Álvarez.

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