Con la entrada del nuevo año, el tejido empresarial afronta un escenario marcado por la convergencia de transformaciones estructurales que ya definen la competitividad global. La presión regulatoria, la aceleración tecnológica y un mercado cada vez más volátil obligan a las compañías a reforzar sus capacidades estratégicas y operativas para avanzar con determinación en un contexto de cambio permanente. En este entorno, la anticipación, la inversión en innovación y la gestión del riesgo se consolidan como pilares imprescindibles para sostener el crecimiento.
Al mismo tiempo, las organizaciones encaran un año decisivo para consolidar modelos de negocio más resilientes y orientados a la creación de valor a largo plazo. La transición hacia economías más digitales y sostenibles, junto con la necesidad de fortalecer la confianza de clientes, empleados y reguladores, exige a la alta dirección una agenda ambiciosa y bien articulada. 2026 se presenta, así, como una oportunidad para reforzar el liderazgo, profundizar en las palancas de eficiencia y avanzar hacia un futuro empresarial más robusto y competitivo. ¿Cómo hacerlo? Estas son nuestras nueve claves:
El orden internacional surgido tras la II Guerra Mundial, basado en el multilateralismo y la eliminación de barreras comerciales parece haber llegado a su fin. Estamos asistiendo a la configuración de un nuevo modelo fragmentado en grandes bloques, en el que se priorizarán los acuerdos bilaterales y en el que cada potencia deberá poner en valor sus fortalezas para defender sus intereses y los de sus empresas y ciudadanos.
La nueva política arancelaria (palabra de 2025 según FundéuRAE) de Estados Unidos, unida a su actuación en Venezuela en los últimos días, es una muestra evidente de los cambios que está experimentando el contexto global, en el que aumenta la competencia (y el proteccionismo) por las materias primas críticas, la tecnología o el talento. “Un entorno internacional más tensionado, genera nuevos riesgos que las empresas deben incorporar en sus mapas y estrategias. “La pandemia ya nos enseñó las consecuencias de la ruptura de las cadenas de suministro y la guerra de Ucrania, el impacto de la escasez de materias primas o el encarecimiento de la energía. En este nuevo entorno, se suman los retos asociados a una mayor fragmentación normativa, las ciberamenazas o los movimientos internacionales de personas”, explica Rafael Tejedor, socio de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España.
Un entorno internacional más tensionado significa también más volatilidad y, por tanto, un mayor riesgo de desestabilización, al que las economías nacionales y las entidades financieras son sensibles. Ante el incremento de la incertidumbre global, el BCE ha anunciado que en 2026 llevará a cabo un test de estrés centrado en los riesgos geopolíticos. Este enfoque pone en evidencia no solo la necesidad de reaccionar a los eventos internacionales, sino también de gestionarlos de forma proactiva. “En sus estrategias, las entidades financieras deberán priorizar aquellas decisiones que impulsen su capacidad de anticipación, la generación de inteligencia geoestratégica y la gobernanza, no solo para prevenir y mitigar los riesgos geopolíticos, sino también para posicionarse frente a sus competidores”, comparte Francisco Pérez Bermejo, socio responsable del Sector Financiero de KPMG en España.
Y, sobre la necesidad de anticiparse y ser proactivo, la Unión Europea ha tomado nota. El nuevo contexto global le exige avanzar de forma decidida en su autonomía estratégica. Y con ese objetivo, la Comisión Europea anunció a principios de 2025 la Brújula para la Competitividad, una iniciativa que también persigue también reducir la brecha de productividad que el bloque comunitario mantiene con respecto a otras potencias como Estados Unidos o China. La Brújula para la Competitividad pone el foco en tres ámbitos: la innovación, la descarbonización y la seguridad. Sobre este último, Jorge Sainz, socio responsable de Industria, Defensa y Automoción de KPMG en España, destaca su efecto dinamizador. “La inversión en seguridad va a ser clave en la reindustrialización europea, ya que impulsa la innovación, el uso de tecnología disruptivas y el desarrollo de capacidades profesionales en otras actividades productivas. Además, hablamos de proyectos a medio y largo plazo, que requieren una inversión sostenida en el tiempo, por lo que sus efectos dinamizadores también lo serán”.
Uno de los factores que van a ser determinantes para que las compañías sigan siendo competitivas en este tablero de juego es su apuesta por incorporar tecnologías como la inteligencia artificial en sus procesos. Algo en lo que nadie quiere quedarse atrás: el despliegue de agentes de IA se ha casi cuadruplicado, con un 42% de las organizaciones que ya han implementado al menos algunos agentes, frente al 11% de hace dos trimestres. Los departamentos de tecnología lideran con un 95% usando agentes para obtener ganancias inmediatas de productividad, y las áreas de Operaciones y gestión de riesgos siguen con 89% y 66%, respectivamente, según datos de la encuesta KPMG Q3 2025 AI Quarterly Pulse.
En el caso concreto de España, el 21% de los CEO invierte al menos el 20% del presupuesto de su empresa en esta tecnología (siete puntos por encima del conjunto de la muestra global) y tres de cada cuatro destina entre un 10 % y un 20 % de su presupuesto a iniciativas relacionadas con la IA. Y también aumenta la confianza en los plazos de retorno: el 82% de los líderes empresariales en España espera obtener retorno de la inversión en esta tecnología antes de los tres años, casi el triple que en la edición de 2024, según el KPMG 2025 CEO Outlook
Sin embargo, “para que esta transformación sea sostenible, la alta dirección debe asumir un papel protagonista: definir la ambición, marcar el ritmo y garantizar que la integración de la IA se realice con visión estratégica, foco en las personas y control de riesgos”, destaca David Sanz, socio responsable de IA, Análisis de Datos y Tecnologías Emergentes de KPMG en España.
En este sentido, “la clave está en no limitarse a concebir esta transformación como meramente tecnológica, funcional o sectorial, sino desde los tres ángulos en su conjunto”, subraya Belén Díaz, socia responsable de Transformación y Tecnología en Consulting Corporates de KPMG en España. Sin olvidar que, al definir la estrategia corporativa de IA, es fundamental implementar un modelo de despliegue ético y responsable.
Pero en este 2026 las compañías no solo deben apostar por ser competitivas, sino también por ser confiables. La confianza es la palanca que impulsa el crecimiento de cualquier empresa, con independencia de su actividad. Pero la acelerada digitalización de la sociedad, la irrupción de la inteligencia artificial generativa o las tensiones geopolíticas traen consigo nuevos riesgos que aumentan la incertidumbre y generan suspicacias entre los grupos de interés.
En este entorno, el concepto de seguridad adquiere una nueva dimensión y, como consecuencia, el papel del CISO evoluciona, aumentando su alcance y responsabilidad. “El CISO es el garante de la confianza digital por lo que sus funciones se amplían más allá de proteger datos o anticipar riesgos. Se convierte en un interlocutor clave para el consejo de administración, participa en las decisiones estratégicas de la compañía e impulsa la cultura de la ciberseguridad en toda la organización”, destaca Marc Martínez, socio responsable de Technology Risk y Ciberseguridad de KPMG en España.
En su nuevo papel, uno de los mayores retos a los que se enfrenta el CISO es el de la coordinación. A medida que los riesgos vinculados a la tecnología aumentan, las funciones relacionadas con la ciberseguridad se delegan y, por tanto, se dispersan más dentro la organización. El CISO debe ser capaz de integrar las distintas voces dentro de la compañía, de priorizar las necesidades, de conseguir la inversión necesaria por parte del consejo de la compañía y de vincular a los equipos técnicos y de negocio con los objetivos de ciberseguridad. En definitiva, debe garantizar que la ciberseguridad no sea una función aislada, sino una responsabilidad colectiva.
Esta labor adquiere mayor urgencia a medida que las posibilidades de la digitalización aumentan y, sobre todo, se generalizan entre todas las capas de población, con lo que sus demandas de protección y seguridad se incrementan. Precisamente, como respuesta a esta mayor demanda de seguridad y protección, la UE puso en marcha en 2024 el reglamento eIDAS2, que establece un marco europeo de identidad digital fiable, voluntaria y controlada por los ciudadanos en todo el bloque comunitario. Antes de las próximas navidades, los estados miembros deberán haber puesto a disposición de sus ciudadanos el conocido como wallet digital, que les permitirá verificar su identidad evitando revelar datos innecesarios.
Como explica Juan Manuel Zarzuelo, socio responsable de Identidad Digital de KPMG a nivel global, este nuevo marco refuerza la necesidad de integrar soluciones de identidad digital en todos los procesos, desde la contratación hasta la gestión comercial con clientes y proveedores, su autenticación, validación y firma digital. “Es una oportunidad para mejorar significativamente la experiencia de los usuarios y por ello las empresas que se preparen desde ya, ganarán una ventaja competitiva muy relevante”.
La calidad del reporting es otro factor indispensable para generar confianza, más aún en un contexto de incertidumbre como el actual. La agenda regulatoria, tanto europea como internacional, está evolucionando con el objetivo de responder a los cambios en el entorno y a las mayores exigencias de transparencia y rigor por parte de los grupos de interés.
La norma internacional sobre la Presentación de los Estados financieros (NIIF 18) es un buen ejemplo de cómo los reguladores están intentando proporcionar a los stakeholders una base más sólida para sus análisis. El objetivo de esta normativa es mejorar la comparabilidad y transparencia de la información que proporcionan las empresas. Para ello establece una clasificación obligatoria de ingresos y gastos en tres categorías, y especifica criterios claros tanto para la definición de MPM como para la agregación y desagregación de información, entre otras novedades.
Como explica Marisa Pérez Puerta, socia de Accounting and Reporting Advisory Services de KPMG en España, “las empresas deben poner foco en los impactos que la nueva norma NIIF18 implicará en la definición de las MPM (medidas de rendimiento de la dirección por sus siglas en inglés) y en la cuenta de resultados, que supone reflejar una información más estructurada, relevante y comparable para los inversores y otros grupos de interés”. Y deberán hacerlo pronto, ya que esta normativa entrará en vigor IFRS 18 para los periodos contables anuales que comiencen a partir del 1 de enero de 2027, con la posibilidad de aplicación anticipada por parte de las empresas.
Hablando de plazos, este año debería haber entrado en vigor la directiva europea CSRD para pymes cotizadas y otras empresas. En este sentido, en cambio, destacamos que se ha visto modificada por el paquete Ómnibus en varios aspectos, incluyendo una prórroga de los plazos inicialmente establecidos.
Las grandes empresas que no sean PIE, no tendrán que reportar su información de sostenibilidad hasta 2028 (sobre el ejercicio 2027) habiéndose llegado al acuerdo sobre el umbral para divulgar la información de sostenibilidad (+1000 empleados y + de 450 millones de facturación). Además, se han establecido criterios de flexibilidad y se han simplificado los estándares. Todo con el objetivo de equilibrar sostenibilidad y competitividad. Pero, como apunta Patricia Reverter, socia responsable de Assurance ESG de KPMG en España, sería un error creer que la UE está renunciando a sus ambiciones sobre la transformación de la economía y de la sociedad. “El objetivo es ofrecer una información más práctica y pertinente a los usuarios, que no cejan en sus demandas. Por ello las empresas deben seguir trabajando en integrar la sostenibilidad en su estrategia, avanzando en aspectos clave, como el desarrollo de la evaluación de doble materialidad, la mejora de políticas, y acciones, así como la definición de modelos de control interno para dar seguimiento a las métricas y a los objetivos definidos”.
Las tensiones del escenario internacional también se reflejan en el reporting. La ESMA ha situado los riesgos geopolíticos entre sus prioridades, por lo que exige que las empresas especifiquen en qué grado afectan a su situación financiera, rendimiento y estimaciones contables situaciones como el conflicto en Ucrania, las fricciones comerciales, la volatilidad de los precios de la energía y las materias primas o las interrupciones en la cadena de suministro. También recomienda introducir indicadores alternativos de rendimiento (AMP por sus siglas en inglés) para reflejar los impactos geopolíticos.
Estas tres iniciativas: la NIIF 18, el Paquete Ómnibus y las exigencias de la ESMA forman parte de una tendencia hacia información corporativa más conectada, transparente y útil para la toma de decisiones. Las empresas deben prepararse para un escenario donde la confianza del mercado dependerá de la calidad del reporting.
Si bien la experiencia del cliente es clave para una organización, hay otra experiencia que no se puede perder de vista: la del empleado, sobre todo, en plena transformación cultural y organizativa con la integración de la inteligencia artificial.
Y es que la inteligencia artificial se ha convertido en un motor clave para la transformación empresarial, pero su verdadero potencial solo se despliega cuando las organizaciones adoptan un enfoque que combine tecnología, talento y cambio cultural. Tanto es así que, según la última edición del informe KPMG CEO Outlook, el 70% de los primeros ejecutivos españoles comparte que su organización está rediseñando los roles e itinerarios profesionales para integrar el uso de la IA. Por ello, es fundamental contar con una planificación estratégica de la fuerza laboral que permita rediseñar el trabajo del futuro y proyectar qué capacidades serán críticas para la organización en el medio y largo plazo. Como afirma Cristina Hebrero, socia responsable de People & Change de KPMG en España: “El verdadero reto no es tecnológico, sino humano. Necesitamos transformar mentalidades para que la IA se perciba como aliada y no como amenaza e invertir en planes estructurados de upskilling/reskilling en IA aplicada al puesto”. Esta visión pone de relieve que la transformación no se limita a incorporar herramientas generales de IA, sino a preparar a las personas para asumir retos concretos, a organizar el trabajo y los puestos de manera distinta y a reconfigurar un nuevo mapa de skills invirtiendo en su desarrollo.
En este contexto, la brecha de talento en España refleja un desajuste entre la oferta y las necesidades reales del mercado laboral. Las empresas encuentran dificultades para cubrir puestos en áreas clave como tecnología, ciberseguridad o data, mientras que los profesionales se ven obligados a adaptarse continuamente a las demandas derivadas de la rápida evolución tecnológica. Aun así, se está avanzando para reducir este gap: el sistema educativo introduce programas más vinculados a la empleabilidad y las compañías asumen un rol más activo en la formación y el reskilling de sus equipos, especialmente en competencias digitales e IA. “La clave está en anticipar el impacto transformador de la IA en el talento, tanto en definir un nuevo mapa de skills e invertir en su desarrollo, como en la necesidad de rediseñar el trabajo y de gestionar el cambio cultural y de mentalidad de las personas. Las empresas que no actúen perderán competitividad mientras que las que sí lo hagan serán más fuertes, resilientes y ágiles”, destaca Cristina Hebrero.
Pero la gestión del cambio no se limita a la planificación técnica: requiere poner el foco en el lado humano de la transformación. De hecho, tal y como revela el informe previamente mencionado, el 68% de los CEO españoles está preocupado por el posible impacto de la inteligencia artificial en la cultura de su empresa. Así, resulta imprescindible construir un relato claro que explique el propósito del cambio y cómo impactará en cada rol, conectando la estrategia corporativa con beneficios tangibles para el empleado. La comunicación debe ser transparente y bidireccional, acompañada de programas de capacitación que fomenten nuevas competencias digitales y habilidades blandas como adaptabilidad y pensamiento crítico. Los líderes, por su parte, deben actuar como embajadores del cambio, liderando con el ejemplo, demostrando coherencia entre discurso y acción, y creando espacios para escuchar inquietudes y compartir casos de éxito internos.
En paralelo a estos grandes retos a los que las organizaciones deben seguir haciendo frente en el nuevo ejercicio, el marco regulatorio que afrontarán las empresas en 2026 estará definido por un entorno normativo en evolución, caracterizado por iniciativas en tramitación, nuevas obligaciones fiscales de alcance internacional y un impulso europeo a la simplificación administrativa. Algunas de ellas son:
En primer lugar, la Unión Europea está avanzando hacia un enfoque más eficiente en la elaboración normativa, una demanda que ya se había convertido en recurrente del tejido empresarial. Así, la Agenda Estratégica 2024-2029 y la Declaración de Budapest sitúan la simplificación regulatoria como prioridad, con objetivos concretos de reducción de cargas administrativas: al menos un 25% para todas las empresas y un 35 % para las pymes antes de 2030.
Durante 2025, la Comisión Europea presentó los primeros seis “paquetes ómnibus” orientados a eliminar duplicidades, racionalizar obligaciones de reporte y reforzar la claridad normativa. Y, de cara a 2026, las empresas deberán monitorizar activamente estos desarrollos para anticipar potenciales simplificaciones, así como posibles ajustes en sus sistemas de cumplimiento y reporting regulatorio.
En línea con la agenda europea de simplificación normativa, la Comisión Europea ha recopilado información para el próximo “Ómnibus Digital”, en el que podrían introducirse ajustes al Reglamento de Inteligencia Artificial. Se evalúan medidas como la flexibilización de plazos de implementación, requisitos documentales simplificados, trato diferenciado para empresas de menor tamaño y un enfoque sancionador más proporcional.
Ante ello, las empresas deberán permanecer atentas a las conclusiones oficiales, previstas para consolidarse en 2026, e incorporar estos posibles cambios en sus estrategias de adopción y cumplimiento en materia de IA y protección de datos”, señala Noemí Brito, socia en el área Mercantil. Responsable del área de Propiedad Intelectual y Nuevas Tecnologías de KPMG Abogados.
Otro de los grandes temas del 2026 en materia laboral es la propuesta para reducir la jornada máxima semanal de 40 a 37,5 horas, de promedio en cómputo anual, que permanece en un estado de tramitación parlamentaria incierto. Aunque el anteproyecto fue aprobado por el Gobierno y remitido al Congreso, el proceso legislativo no ha alcanzado consenso suficiente para su aprobación definitiva.
Pese a ello, “el texto en discusión ya anticipa implicaciones relevantes para las organizaciones: reorganización de calendarios laborales, adaptación de sistemas de gestión del tiempo, refuerzo del registro horario digital, fortalecimiento del derecho a la desconexión y un régimen sancionador más severo. Además, el borrador contemplaba un periodo transitorio hasta el 31 de diciembre de 2025, lo que exige a las empresas evaluar escenarios, preparar ajustes operativos y anticipar posibles impactos, incluso ante una eventual aprobación parcial o escalonada”, subraya Francisco Fernández, socio responsable del área Laboral de KPMG Abogados
Aunque no es una novedad de este año, el Pilar 2, cuya finalidad es garantizar un nivel mínimo global de imposición del 15 % para grupos con una cifra de negocios consolidada a partir de 750 millones de euros, sigue evolucionando en su configuración. El Impuesto Complementario introducido en España por la Ley 7/2024 se ha visto impactado por constantes nuevas medidas e interpretaciones aunadas en sede del Marco Inclusivo de la OCDE, como el reciente acuerdo alcanzado este enero de 2026 con la introducción, entre otros, de importantes mecanismos de simplificación del impuesto. Las organizaciones continúan trabajando para adaptarse al nuevo marco normativo, siendo 2026 el primer año relevante a efectos de compliance fiscal al ser necesario la preparación y presentación de la Declaración Informativa del Pilar 2. Y es que, “más allá de su impacto recaudatorio, el Pilar 2 exige la implantación de un sistema de gestión y control fiscal. Los grupos afectados llevan tiempo trabajando en el diseño de modelos de recopilación de información, análisis de datos y coordinación entre jurisdicciones. A lo largo de 2026, estas obligaciones seguirán requiriendo inversiones en procesos, tecnología y gobernanza fiscal, especialmente a la luz de las recientes novedades que el Marco Inclusivo de la OCDE ha publicado”, destaca Clara Guasch, socia Fiscalidad Corporativa e Internacional en KPMG España.
Por último, a finales de 2025, se conocía el Real Decreto-ley 15/2025, que amplía en un año los plazos de adaptación a los Sistemas Informáticos de Facturación (SIF) exigidos por el Reglamento Verifactu. Los nuevos límites se fijan en:
Así, “aunque los fabricantes de software deben seguir teniendo soluciones adaptadas ya disponibles, las empresas disponen de más tiempo para planificar la transición y garantizar que la implantación tecnológica sea ordenada y plenamente compatible con los requisitos de trazabilidad y control que la normativa demanda”, destaca Miguel Ferrández Amorós, socio del área de Tributación Indirecta – Fiscalidad Corporativa de KPMG en España.
Si 2025 ha sido el año de la prudencia y la expectativa, de cara a 2026, las expectativas dentro del sector de M&A en España y en el entorno europeo son optimistas, aunque con matices, con previsiones de recuperación del volumen y dinamización de la actividad corporativa. Informes del sector, incluidos los de entidades especializadas en finanzas corporativas, anticipan un repunte en la actividad de fusiones y adquisiciones de alrededor del 15 % en 2026, tras una posible consolidación o menor ritmo transaccional en 2025, apoyado por una mejora gradual de las condiciones de financiación y una mayor claridad regulatoria y económica.
Y es que, en un contexto global donde la liquidez, la innovación tecnológica y los cambios en las cadenas de valor continúan impulsando estrategias de crecimiento inorgánico, se espera que las compañías focalicen sus esfuerzos en operaciones transformadoras, integraciones horizontales o verticales y en sectores con alta resiliencia, como digitalización, energías renovables y salud. Estos factores combinados configuran un escenario en el cual el mercado corporativo español podría consolidar un ciclo de M&A más activo y estratégico a partir de 2026.
Un escenario en el que el private creditcobrará especial protagonismo. Las financiaciones privadas en este mercado se estructuran de manera personalizada, con acuerdos bilaterales que permiten plazos más largos, mayor flexibilidad y condiciones diseñadas para ajustarse al perfil del prestatario, y lo han convertido en una alternativa real y fundamental al crédito bancario y a los mercados de capitales,especialmente para empresas de mediano tamaño que buscan apalancamiento para crecimiento, refinanciaciones o adquisiciones sin diluir capital. “El private credit ha experimentado un crecimiento significativo en la última década, impulsado por un lado por la restricción del crédito bancario por el endurecimiento regulatorio y, por otro, por la búsqueda de rendimientos y diversificación por parte de inversores institucionales con riesgos muy aceptables, hasta alcanzar una base global de activos gestionados que se mide en billones de dólares. De cara a 2026, las perspectivas para el private credit continúan siendo robustas, pero con matices de riesgo y selectividad. Analistas y gestores prevén que la demanda por este tipo de financiación se mantendrá elevada; las empresas continuaran valorando sus características y ventajas diferenciales y no se esperan cambios fundamentales en el marco bancario, y se apoyaran en el continuo apetito inversor que, desde instituciones a retail, continua a la búsqueda de retornos ajustados por riesgo y volatilidad superiores a los de los mercados públicos y otros activos privados. El creciente y visible papel de los fondos especializados en soluciones de deuda directa se continuará viendo reforzado en otros segmentos del crédito privado cada vez más relevantes, como son asset-backed finance o las soluciones de crédito estructurado”, apunta Virilo Moro, socio responsable de Private Credit de KPMG en EMA.
La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las empresas y un factor crítico para la competitividad. Tal y como desvelan los resultados del estudio KPMG 2025 CEO Outlook, la mayoría de los líderes empresariales españoles mantienen su compromiso con los objetivos en materia de sostenibilidad: el 82% de los CEO españoles confía en alcanzar sus objetivos de emisiones netas cero para 2030. Sin embargo, entre los principales obstáculos para alcanzar esta meta y otros objetivos climáticos son la falta de habilidades y conocimientos para implementar soluciones de manera efectiva (34%) y la complejidad de descarbonizar las cadenas de suministro (20%). Ante esta situación, Ramón Pueyo, socio responsable de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España, señala que “la transformación sostenible exige inversiones masivas y mecanismos financieros sólidos para cerrar la brecha entre visión y ejecución”.
En paralelo, la COP30 en Belém marcó un punto clave en la agenda climática: se acordó movilizar 1,3 billones de dólares anuales hasta 2035 para acción climática, triplicar los flujos hacia adaptación y avanzar en la interoperabilidad de taxonomías para atraer capital privado. Todo ello ocurre en un contexto de riesgos crecientes: el Global Risks Report 2025 advierte que los 33 riesgos analizados empeorarán en la próxima década, con fenómenos meteorológicos extremos como el riesgo número uno y la pérdida de biodiversidad en segundo lugar. “No podemos ignorar que la contaminación y la degradación de ecosistemas son amenazas crecientes que requieren acción inmediata”, subraya Ramón Pueyo.
Y es aquí, donde la inteligencia artificial emerge como un acelerador decisivo para la transición energética. Cada vez más, los CEO reconocen el potencial que tiene la IA para apoyar sus esfuerzos en materia de descarbonización y sostenibilidad: el 92% considera clave para impulsar innovación responsable alineada con objetivos climáticos, y el 88% para mejorar la eficiencia en el uso de recursos y la modelización de riesgos.
Sin embargo, cuando hablamos de sostenibilidad y transición energética, la inteligencia artificial (IA) representa una paradoja energética: su creciente demanda de electricidad —que podría duplicar el consumo de los centros de datos para 2030— plantea riesgos para la transición energética. En palabras de Eduardo González, socio responsable de Energía y Recursos Naturales de KPMG en España, “bien gestionada, la IA puede ser una aliada clave en la descarbonización global. Aplicaciones en redes eléctricas inteligentes, integración de renovables, eficiencia energética y predicción climática permiten reducir emisiones significativamente. Para lograrlo, es esencial descarbonizar los centros de datos, fomentar modelos de IA eficientes y establecer políticas que orienten su uso hacia objetivos climáticos. La compatibilidad entre IA y sostenibilidad no es automática: requiere acción coordinada entre gobiernos, empresas y sociedad civil. La IA puede acelerar la transición energética, siempre que se despliegue con responsabilidad, eficiencia y visión climática”.
En 2026, las pequeñas y medianas empresas españolas afrontan un reto decisivo: crecer de manera sostenible y avanzar en su transformación digital sin perder de vista los valores que les dan sentido. La competitividad ya no depende únicamente del tamaño, sino de la capacidad para innovar, adaptarse y liderar con propósito. Porque la verdadera fortaleza de las pymes reside en su agilidad y en su compromiso con la evolución.
Para que las pymes consoliden su papel como motor económico, es imprescindible afrontar los obstáculos que frenan su desarrollo: la brecha digital respecto a Europa, las dificultades de acceso a financiación y una burocracia que consume recursos. La incorporación de herramientas tecnológicas —desde sistemas de gestión hasta soluciones basadas en inteligencia artificial— será clave para optimizar procesos, reducir costes y abrir nuevas oportunidades. Asimismo, la colaboración con grandes compañías y el sistema financiero resultará esencial para generar sinergias y facilitar el crédito. Y es que el futuro de España depende de que estas empresas no solo sobrevivan, sino que lideren la transformación hacia un modelo más digital, colaborativo y resiliente.
A estos desafíos se suman factores generacionales: muchas pymes son empresas familiares y carecen de planes de sucesión, lo que pone en riesgo su continuidad y el legado construido. Sin embargo, estas compañías tienen la oportunidad de asegurar su futuro y reforzar su papel en el tejido productivo. Para lograrlo, deben anticipar el relevo con estrategias claras, invertir en formación para preparar a las nuevas generaciones y apostar por la innovación sin perder su esencia. La profesionalización de la gestión y la creación de redes de colaboración serán claves para que las empresas familiares no solo se mantengan, sino que crezcan y lideren un desarrollo sostenible en cada territorio.
Deja un comentario