Hay una frase que escuchamos mucho entre los directores financieros y fiscales de nuestros clientes, que además es totalmente lógica: “el negocio siempre va antes que la fiscalidad y la contabilidad”.
Cuando una compañía detecta una oportunidad en un nuevo mercado, necesita reaccionar rápido, porque hay que constituir una sociedad, contratar personas, abrir cuentas bancarias o firmar contratos. La prioridad es hacer negocio.
Si una licitación estratégica exige presencia local o un cliente relevante plantea un proyecto en un nuevo país, el objetivo no suele ser diseñar un modelo operativo perfecto. Esto, por ejemplo, nos pasa mucho con clientes de sectores como el energético, infraestructuras o tecnológico.
Por eso, muchas multinacionales no nacen de un gran diseño corporativo global, sino que se construyen poco a poco, a medida que el negocio crece. Una filial en Canadá para atender un proyecto concreto, otra en Australia tras ganar un contrato, una adquisición en Latinoamérica que incorpora sus propios sistemas, etc. Cada una de esas decisiones tiene sentido cuando se toma, pero el problema es que nadie suele pensar en cómo encajarán todas ellas 10 años después.
Durante los primeros años, esta complejidad suele pasar desapercibida. Cada filial cumple con sus obligaciones, opera con autonomía y responde a las necesidades del negocio local, pero el problema aparece cuando la organización intenta gestionarse como una única compañía.
Ahí empiezan a surgir preguntas sencillas pero difíciles de responder: ¿cuánto gastamos realmente en una determinada categoría a nivel global?, ¿por qué el cierre funciona de forma distinta según el país?, ¿por qué necesitamos tantos ajustes manuales para consolidar la información?
El coste de esta situación no solo está en las licencias o en el número de ERPs, sino también en las horas dedicadas a conciliar datos, investigar diferencias, rehacer informes o adaptar procesos globales a excepciones locales.
De hecho, este coste se vuelve todavía más visible cuando la organización intenta automatizar procesos, mejorar su reporting o desarrollar iniciativas de inteligencia artificial. La tecnología suele funcionar, pero los datos y procesos sobre los que se apoya no son consistentes.
No se trata de estandarizarlo todo, sino de buscar una gestión eficiente de los datos. El dato pasa a ser un activo muy valioso para las organizaciones y contar con una cultura de gestión y tratamiento de la información es fundamental.
La solución no pasa necesariamente por implantar un único ERP global. Pocas organizaciones pueden permitirse una transformación de ese calibre (y coste) a nivel global.
Nuestra experiencia demuestra que el mayor impacto suele conseguirse definiendo procesos comunes, homogeneizando los datos clave y estableciendo criterios claros para registrar las operaciones más relevantes del grupo y definiendo un modelo de gestión homogéneo.
La clave está en decidir qué debe ser común y qué puede continuar siendo diferente. Un enfoque práctico puede estructurarse de la siguiente forma:
Por tanto, el verdadero problema no es tener 20 ERPs, sino que esos 20 ERPs acaben reflejando 20 maneras distintas de registrar, interpretar y gestionar la misma realidad económica.
Las organizaciones que consiguen resolver este desafío no son necesariamente las que tienen menos sistemas, sino las que logran que todos ellos hablen el mismo idioma. Esa suele ser, precisamente, una de las mayores oportunidades de eficiencia y simplificación que todavía existen en muchas multinacionales. La cultura del dato es, ahora más que nunca, una prioridad para su transformación.
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