Asignación de nuevos contratos, licitaciones, fusiones. Son muchos los movimientos que hay encima de la mesa y que demuestran que el sector del servicing inmobiliario español, actualmente concentrado en torno a 6 grandes actores, se encuentra inmerso en pleno proceso de transformación. Un proceso en el que la entrada de nuevos intervinientes se erige como una de las grandes tendencias.
Pero esta entrada de nuevos players no se limitará a nuevos servicers exclusivamente. En este sentido, parece que los tenedores están dispuestos a asumir parte de la operativa que hasta la fecha delegaban en los servicers inmobiliarios. Y en cuanto al resto de servicios a realizar, valoran asignárselos directamente a uno o varios proveedores técnicos especialistas.
Pero para entender el ‘por qué’ del cambio de rumbo actual, hay que remontarse al fin de la crisis inmobiliaria en 2014, que vino acompañada de dos hitos principales de gran repercusión:
• La adjudicación de grandes carteras de activos inmobiliarios por parte de grandes tenedores de activos.
• La asignación de la gestión de estas carteras a los principales servicers existentes en ese momento.
La misión de estos últimos ha sido la de proporcionar una capa de control aguas arriba y aguas abajo, subcontratar proveedores técnicos especialistas –principalmente BPOs y empresas de Facility Management– que se encargan de la ejecución de las actividades operativas: desde la gestión de recuperación de la deuda hasta la adecuación de los inmuebles y su mantenimiento periódico, entre otras.
Estos proveedores especialistas han ido adquiriendo un know-how excepcional de cada una de las actividades desarrolladas, llegando incluso a ser capaces de crear su propia capa de gestión y control, aportando entornos tecnológicos que permiten integrar todas sus funciones en un único Sistema. Su protagonismo es cada vez mayor en el mercado y, sin duda, ayudarles a entender los retos a los que se enfrentan y anticiparse a las oportunidades que surgirán, será clave para decodificar su futuro.
En cuanto al tipo de comisionamiento que han venido reclamando los servicers por sus servicios, tradicionalmente tenía un alto componente de comisión fija por gestión (Management fee). La finalización de estos primeros grandes contratos de servicing firmados en 2014 ha llevado consigo un cambio en el modelo, primando ahora la reducción al máximo de este tipo de comisión en favor de una comisión por éxito (Success fee).
Este cambio en la tendencia respecto al comisionamiento de fees empuja a los servicers a adaptar todo su modelo operativo a una gestión orientada al éxito, lo que provoca una bajada de la principal fuente tradicional de ingresos y pone en peligro la viabilidad del negocio. Ante este nuevo paradigma, las carteras pequeñas pierden parte de su atractivo ya que, si no se produce recurrencia de hitos comisionables, habrá poca recurrencia en el cobro.
Por otro lado, los proveedores especialistas, perfectos conocedores de la cadena de valor, se están postulando ante los tenedores de activos como una alternativa para la contratación de servicios, actuando como interlocutores directos y, por lo tanto, reduciendo costes.
En este sentido, en un contexto económico marcado por tendencias inflacionarias y subida de tipos de interés, será fundamental la búsqueda de sinergias con la intervención de menos players, un aumento en competitividad en costes y una inversión en tecnología y alineación con los intereses de los grandes tenedores de activos.
Con todo ello, aparentemente se están dando las circunstancias propicias para que los proveedores especializados ofrezcan una candidatura seria para trabajar directamente con los tenedores, aunque esta postulación pasa por:
Así, aunque los servicers generalistas seguirán siendo indispensables hasta que los proveedores especialistas no sean capaces de demostrar estas capacidades, es cierto que todo apunta a que este es el camino a seguir de la renovación de los grandes contratos de servicing.
Y es que, de acuerdo con todo lo descrito, ya se observa que los cambios impuestos por el mercado están afectando directamente al Modelo de Negocio del servicing generalista, que está viendo como los proveedores especializados, que normalmente ellos contrataban, están postulándose como potenciales adjudicatarios de los futuros contratos que salgan a licitación.
Para asegurar su continuidad en el sector, estos servicers tendrán que encontrar un verdadero valor diferencial respecto a los proveedores especializados. La respuesta a este dilema pasa por internalizar la ejecución estos servicios, siendo el crecimiento inorgánico mediante la adquisición de algún proveedor especialistas la solución más eficiente.
Por otro lado, dado que se espera que en un futuro inmediato se incremente considerablemente la tasa de morosidad –especialmente entre las PYMES que han hecho uso de los préstamos ICO– se abre una nueva posibilidad a que los servicers desarrollen modelos para la detección de alertas tempranas que les permitan actuar con rapidez y anticiparse a las posibles situaciones de impagos.
El desarrollo de estos planteamientos les permitiría aportar nuevos servicios en el modelo de servicing, reducir la intermediación y, por lo tanto, reducir costes de gestión. Y, por último, asegurar el seguimiento y control de la operativa end-to-end. En definitiva, seguir manteniéndose como una pieza clave dentro del modelo relacional entre tenedores y proveedores.
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