Pricing y Gestión Comercial como palancas de creación de valor

Tras una década de inflación contenida, el ciclo inflacionista del último año ha obligado a todos los sectores a acometer iniciativas, de más o menos intensidad, para traspasar hacia sus clientes incrementos de +50% en costes asociados a partidas clave como la energía, logística o coste de materias primas, en un intento de defender los márgenes de la actividad.

Estas iniciativas se han acometido inicialmente de forma táctica. Por un lado, por la imposibilidad de actuar de forma inmediata sobre costes y, por otro, porque se han justificado como respuesta a situaciones exógenas y puntuales que el mercado identificaba y reconocía como causa para subir un precio.

No obstante, todo parece indicar que al menos durante los próximos dos años el entorno macro se caracterizará por un menor crecimiento global y unos niveles de inflación superiores a los históricos de los últimos años, por lo que la inflación e incertidumbre se convierten en la dinámica competitiva previsible en los próximos años.

En este escenario, la gestión de costes no será suficiente en gran parte del tejido productivo para compensar la inflación de partidas clave. Los sectores impactados tienen claro que la gestión de la política comercial ha de constituirse como una de las palancas clave de creación de valor (una subida del 1% en el precio en negocios con un EBITDA del 15%, por ejemplo, genera +2 ó 3 veces el impacto en EBITDA que una subida equivalente en volumen), pero la cuestión que actualmente preocupa a muchos equipos directivos es ¿y cómo lo hago, cuando en los últimos años he centrado mi estrategia empresarial y sistemática comercial en gestionar coste, generar innovación, fidelizar clientes o diversificar geografías y/o portfolios, pero no en actuar dinámicamente sobre el precio?

Cómo implementar una adecuada gestión comercial y de Pricing

Algunas de las empresas con mejores prácticas en gestión comercial y de Pricing cumplen una serie de características:

1. Saben cuánto y cómo afecta la inflación al portfolio de productos

En el entorno histórico de precios estables la gestión interna se orienta principalmente a medir y gestionar costes de producción o márgenes de venta, típicamente de forma agregada por familias o geografías, y con costes medios que son revisados de forma periódica. La realidad es que la absorción de costes es dispar, con lo que subidas en el precio de la energía o en determinadas materias primas no afectan por igual a todo el portfolio.

Profundizar en el efecto de la inflación dentro del portfolio de productos y la rentabilidad real de los mismos es el primer paso para poder entender el impacto que la subida de costes tendrá en la competitividad de cada producto o familia, y anticipar la reacción de clientes o competidores.

2. Orientan la gestión al valor, no al precio

El precio de productos o servicios es una de las distintas palancas de la propuesta de valor, pero no la única. Aspectos como la capacidad de innovación, la atención al cliente o los servicios asociados al producto son aspectos que el cliente percibe dentro de la propuesta de valor, y por los que está dispuesto (o no) a pagar un determinado precio.

Gestionar por valor implica por una parte incorporar inteligencia competitiva externa al Modelo Comercial, entendiendo qué está haciendo la competencia (balancear la defensa de los márgenes con el punto adecuado de agresividad es clave para minimizar el impacto en la posición competitiva), y cómo afecta la subida de precios al cliente final.

En segundo lugar, entender y segmentar al cliente. Las acciones de Pricing han de ir adaptadas tanto al valor percibido del producto o servicio por parte del cliente (su elasticidad), como a la propia relevancia del cliente para la Empresa y/o la capacidad de sustitución que pueda tener. Las medidas generales sobre toda la cartera tendrán, muy previsiblemente, un efecto dispar y no deseado en segmentos clave para las compañías.

Finalmente, implica gestionar el valor de forma integral, incluyendo aquellas acciones que, sin tener reflejo directo en precio implican un coste para la empresa. Descuentos y promociones, cambios en las condiciones comerciales o devoluciones pueden generar una erosión significativa y no siempre evidente (o valorada por el cliente) de valor.

La política comercial como una de las palancas del Modelo de Gestión Comercial

Al contrario que las acciones tácticas acometidas en 2021, y cuyos argumentarios comerciales con mucha probabilidad se basaban en “de verdad que no puedo gestionarlo, que viene de mi dirección comercial”, la Gestión de Pricing en modelos desarrollados implica implantar esta visión como una perspectiva clave de la organización, siendo un aspecto más de las decisiones sobre el portfolio (por ejemplo, es posible que parte de las decisiones en un entorno inflacionario e incierto por el lado del consumo pasen no por reposicionar referencias comoditizadas o con un peso residual, sino directamente por eliminarlas del porfolio…), canales o clientes.

Esta visión se ha de desplegar y consolidar sobre el Modelo Operativo Comercial. Por ejemplo, desarrollando funciones específicas de estrategia comercial o revenue management (como función específica y trabajando de forma coordinada con el área Comercial), adaptando las capacidades y sistemáticas comerciales, y basándose en analytics que complementen la visión cualitativa de los equipos comerciales.

En un entorno dinámico e inflacionario, por tanto, será clave que las decisiones incorporen la gestión del Pricing como una de las funciones clave en la creación de valor, de forma complementaria y/o coordinada con decisiones estratégicas y de mejora continua de Operaciones. La capacidad de implantar de forma efectiva y eficiente esta visión en la organización marcará la adaptación de las organizaciones al entorno competitivo de los próximos años.