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El papel del Consejo y el primer ejecutivo ante la nueva realidad

El papel del Consejo y el primer ejecutivo ante la nueva realidad

Las situaciones críticas y complejas resaltan la importancia de un buen liderazgo. La urgencia con la que se deben adoptar decisiones para hacer frente a una crisis sin precedentes como la que atravesamos como consecuencia de la COVID-19, pone en valor más que nunca la necesidad de contar con un Consejo de Administración robusto y con visión.

Como explicó Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España, en el VIII Foro del Consejero, organizado por KPMG, El País e IESE en colaboración con Aon y Gobertia, los consejos de administración afrontan un periodo de “esfuerzo adicional” en su labor de apoyo y supervisión a las compañías. Albarracín hizo hincapié en la importancia de contar con consejeros “capaces de contrarrestar la incertidumbre, entender las urgencias de la crisis y asegurarse de que la empresa mantiene el rumbo en el largo plazo”.

En la misma línea, Franz Heukamp, director general de IESE Business School, destacó la necesidad de generar confianza, impulsar la colaboración público-privada y adoptar una perspectiva internacional en el marco de esta crisis sanitaria y económica global. “La creación de confianza en un contexto cambiante como el actual es muy importante e implica a todos los actores, tanto a las empresas como a las autoridades”, afirmó.

Por su parte, Javier Monzón, presidente de PRISA, resaltó el papel de “ejemplo y liderazgo” que realizan tanto los Consejos como los consejeros en la actualidad, que deben ir “más allá de las prácticas tradicionales del buen gobierno”. “Las empresas están lideradas por empresarios y el Consejo debe motivarlos y respaldarlos, pero también ejerce de contrapeso, para arbitrar los posibles conflictos de interés entre el primer ejecutivo y los accionistas”, indicó.

La reforma del código de Buen Gobierno

La primera jornada del evento, realizado por primera vez de forma telemática, contó con la participación de Sebastián Albella, presidente de la CNMV, que subrayó la relevancia del papel del Consejo “como motor de la compañía y fijador de su estrategia”, en especial de “la comisión de auditoría y los consejeros independientes, que velan por el control de riesgos y la transparencia informativa”.

Durante su discurso, Sebastián Albella hizo una actualización de la revisión del Código de Buen Gobierno, en concreto, de las conclusiones tras la fase de consulta del pasado mes de febrero. El responsable de la CNMV aseguró que el organismo ha presentado “especial atención” a los comentarios recibidos y se mostró “sensible” a muchas de las peticiones de las compañías. En este sentido, el organismo está considerando otorgar un plazo de dos años, hasta 2022, para que las cotizadas españolas cuenten con al menos el 40% de mujeres en sus Consejos de Administración.

Asimismo, instó a las cotizadas a contar con una política de comunicación “formal” a través de los distintos medios de comunicación “para garantizar su simetría y calidad”, así como a difundir las juntas generales por videoconferencia, una opción especialmente relevante tras el confinamiento de la población ante la COVID-19. “La experiencia de estos meses ha puesto en valor la importancia de asegurar la participación telemática de los accionistas. Creemos que tiene sentido pedir a las cotizadas que se doten de medios en este sentido”, afirmó.

Por otro lado, recordó el fortalecimiento del papel de la comisión de auditoría en la supervisión de riesgos de la compañía, extendiendo su labor actual al control de la información no financiera, además de la financiera. No solo en la calidad de la información que la compañía comparte con los grupos de interés y la sociedad sino en su “deber de velar por que se apliquen los mecanismos de control de riesgos financieros y no financieros, garantizando su aplicación y funcionamiento en la práctica”.

Tobías Martínez (Cellnex): “La COVID-19 es un punto fijo en el orden del día del Consejo”

Pero ¿cómo ha vivido el Consejo la crisis? ¿Se pueden tomar decisiones que afectarán al futuro de la compañía de forma rápida y solo a través de encuentros telemáticos? Para Tobías Martínez, consejero delegado de Cellnex, la clave pasa por una mayor preparación. “La tecnología nos permite mantenernos conectados, pero es diferente, requiere una mayor preparación al Consejo”, afirmó. “En las reuniones presenciales puedes dejar fluir determinados momentos, pero a través de medios telemáticos es necesario medir los tiempos, las presentaciones, garantizar la participación y respetar los turnos”, subrayó.

Respecto al seguimiento de la crisis por parte del Consejo, para garantizar la seguridad de los profesionales, la continuidad del negocio y el control del riesgo, Tobías Martínez indicó que la COVID-19 se ha convertido en un “punto fijo del orden del día del Consejo”. “La compañía se ha organizado de forma interna nombrando a dos responsables, del área de Recursos Humanos y de Operaciones que lideran las acciones y gestionan la crisis, y reportan directamente al Consejo”, explicó.

De cara a la gestión de la denominada nueva realidad, una vez recuperada cierta normalidad y con el inicio de la desescalada, el consejero delegado de Cellnex considera que no es necesario revisar la estrategia sino “adecuarla”. “Desde el inicio nos hemos planteado el día después, no nos podemos autolimitar y paralizar las inversiones, ya que se podría agravar la situación económica”, subrayó.

Sobre las relaciones laborales tras la COVID-19, Tobías Martínez apuesta por que el teletrabajo “ha venido para quedarse”. “Las relaciones laborales, las retribuciones, las formas de trabajar van a cambiar, la crisis ha acelerado los cambios ya latentes y ha demostrado que era posible transformar la forma en la que trabajábamos”, afirmó. En este sentido, destacó las “lecciones aprendidas” de la crisis. “Nuestro comité de crisis ya está recogiendo todas las lecciones aprendidas, las cosas que podemos aprender sobre las personas, relaciones y procesos. Todas las crisis aceleran la transformación y esta no va a ser menos”, subrayó.

José Antonio Álvarez (Santander): “La heterogeneidad del Consejo favorece la interacción”

Por su parte, el sector financiero afronta esta crisis siendo parte de la solución en la recuperación económica, desempeñando su papel clave en la financiación de la economía y ayudando a empresas y familias. Para José Antonio Álvarez, vicepresidente y consejero delegado de Santander, la crisis actual es especialmente compleja “ya que se desconoce su dinámica”, pero acentúa el propósito de la entidad, que es “ayudar a las empresas y las personas a prosperar”.

Sobre cómo ha afrontado el Consejo de Santander la crisis, José Antonio Álvarez considera que no se han producido cambios especialmente relevantes en su funcionamiento. “No ha sido necesario un replanteamiento de nuestra estrategia, aunque puede haber reajustes en los grados de ejecución como resultado de esta crisis“, afirmó. Además, valoró de forma positiva la heterogeneidad en los miembros del Consejo. “Contamos con un Consejo con experiencia y opiniones diferentes, que favorece el nivel de interacción y enriquece la toma de decisiones: todo mejora cuando dispones de una composición diferente”, explicó.

Por otro lado, al ser preguntado sobre cómo aborda una compañía multinacional una crisis de magnitud global y el alineamiento de las diferentes filiales, el consejero delegado de Santander explicó que, si bien el virus ha ido impactando de forma diferente en cada país, “se cuenta con un marco común que se aplica en todas las filiales”. “Nuestras filiales se encuentran en diferentes fases en cuanto al impacto de la pandemia, pero en todas ellas hay marcos corporativos y líneas generales con la prioridad de proteger la salud de los empleados y su bienestar y después garantizar la continuidad de negocio en colaboración con las autoridades”, afirmó.

Más allá del impacto de la crisis, José Antonio Álvarez también hizo hincapié en el aprendizaje que traerá consigo. La operativa digital ha funcionado perfectamente, con 110.000 personas trabajando en casa sin que la operativa del negocio se resienta. Podíamos tener dudas en un inicio sobre cómo funcionarían los sistemas, operativas, las firmas digitales, la interacción con los clientes… pero todo ha funcionado muy bien”, valoró.

1 comentario

  • Un buen articulo un enfoque estratégico con amplitud de la Dirección y el rol que debe desarrollar en esta crisis, sin embargo en la practica no analiza, ni evalúa el nuevo escenario que se relata y plantea con la convicción que esta incertidumbre en escenarios de mercados, negocios y hábitos, que en general reina en el mundo.
    La Toma de Decisiones es importante en los negocios y en todas las actividades humanas, que el riesgo de que sea errada depende de la información, el entorno interno y externo, como los objetivos y metas que perseguimos, como el perfomance de los directivos. Hasta ahí todo claro, pero como podemos tomar decisiones en un nuevo contexto de incertidumbre y de un entorno VUCA.
    Los procesos que tenemos tal vez ya no sirvan, como los sistemas actuales conforme a sus diseños, en este nuevo escenario no funcionen como esperábamos, ni los productos como los servicios tengan la misma demanda y costos. Ello concluye que debemos establecer un giro necesario hacia un rediseño, flexibilidad y adaptabilidad a fin de poder sobrevivir por ahora y establecer un nueva forma de negocios después del COVID, en un escenario que demanda mayor interés y atención al trato humano sostenible a fin de mantener la productividad, seguridad y salud laboral, como de también sus condiciones de trabajo.

    Atentamente,
    Dr. Luis Adolfo Meneses Romero
    Lima PERÚ.

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