Imapcto del COVID-19 en las ventas

Post COVID-19: Impacto en el ámbito de las ventas

Muchos son los retos e incertidumbres a los que empresas y trabajadores vamos a tener que hacer frente una vez podamos ir saliendo de nuestros hogares. Al igual que en otras ocasiones la unión frente a las dificultades, la inteligencia e imaginación, la creatividad, la voluntad y la pasión por lo que hacemos serán ingredientes necesarios para nuestra receta del éxito.

En el ámbito de las ventas, el panorama que va a definir el entorno del post Covid-19 estará reinado por la incertidumbre ante segundas oleadas del virus, la recesión económica que es una realidad, el panorama político nacional e internacional, o la propia viabilidad de empresas y/o modelos de negocio.

Si bien es cierto que el análisis de las amenazas a las que se van a enfrentar los profesionales de ventas podría abarcar numerosos ámbitos, se pueden clasificar en tres ejes.

Caída de Ventas

El panorama actual apunta a una disminución de la demanda, ya sea por disminución del consumo medio de los clientes o por la pérdida de estos. Desde luego, no se puede generalizar porque existen sectores con ventas récord es estos días, pero hay que conscientes de que, tarde o temprano, afectará a todos los sectores. La crisis derivada por el COVID-19 viene para quedarse.

Te ayudamos a diseñar tu estrategia comercial en el escenario Post COVID-19

Este complejo entorno ya está en los escenarios de los directores comerciales de las compañías que, sin duda, están comenzando a dibujar los planes y contramedidas con los que combatir dicha amenaza. En estos planes de contingencia es crucial ser realistas con la caída de ventas que producirá esta crisis, y rediseñar escenarios alternativos para el departamento comercial, que es el motor de las empresas.

De este modo, a las fórmulas tradicionales o ejes básicos de la función comercial de máxima actividad –orientación comercial bien dirigida y medida, o planes de fidelización para nuestros clientes según su tipología- se unirán:

  • La necesidad de trabajar en la transformación digital del departamento de ventas, que permita a la compañía disponer de herramientas de análisis y relación con sus clientes acorde con la realidad actual.
  • Crear una estructura comercial muy flexible y en permanente adaptación a las nuevas realidades y retos que se irán presentado.
  • La omnicanalidad como fuente de ventaja competitiva en la relación y experiencia con los clientes y consumidores.
  • El cierre de alianzas estratégicas como fórmula para obtener nuevos ingresos, acceder a nuevos canales de comercialización o desarrollar nuevos productos o soluciones. Las compañías deben comprender que ahora es el momento de acometer estas alianzas, sin esperar a momentos de mayor debilidad.
  • Internacionalización, abordada no solo como estrategia de búsqueda de nuevos mercados y/o clientes, sino como fuente de esas alianzas que nos permitan crecer, ser más grandes y más resistentes a la nueva situación.

Disminución de márgenes e  incremento del periodo medio de cobro

Son dos realidades que la Dirección Comercial y Financiera deben aprovechar para trabajar más unidos que nunca y así intentar minimizar la pérdida de rentabilidad a largo plazo de la compañía. Como decíamos en nuestro artículo del post Covid 19 sobre Caja y Working Capital, es el momento de que toda la organización piense más en términos de caja que de rentabilidad y esto no es sólo un trabajo del CFO sino de toda la organización, donde el área Comercial debe servir como nexo natural entre clientes y empresas.

La disminución de la demanda, la necesidad de generar ahorros en las compras o las tensiones de tesorería van a ser los grandes catalizadores de muchas de las conversaciones.

En definitiva, para realizar un chequeo rápido de si la actividad comercial se podrá adaptar a la nueva situación, se debe dar respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas:

  1. ¿Está toda mi estructura comercial orientada a la captación de caja?
  2. ¿Estamos en los mercados que debemos estar para capturar la mayor caja posible?
  3. ¿Tengo que abandonar o renegociar clientes o mercados que no me generan beneficio y/o, lo mas importante, tienen un consumo excesivo de caja? ¿Estoy revisando la cartera de clientes con la nueva situación?
  4. ¿He hecho diferentes escenarios de ventas y tengo palancas para mitigar perdidas de rentabilidad o caja?
  5. ¿Tengo una estrategia preparada de adaptación de mis productos a una nueva situación de crisis
  6. ¿Tenemos una herramienta de análisis de costes bien calibrada que nos permitan medir con exactitud la rentabilidad real de nuestros Clientes?
  7. ¿Mi sector tiene o va a tener exceso de capacidad? ¿Cómo van a reaccionar mis competidores?
  8. ¿Puedo diferenciar mi producto todavía más?
  9. ¿Puedo competir en precio solamente?
  10. ¿Cuál es el driver que mueve mas ventas de mi producto o servicio? Ante una nueva situación, cambiará.
  11. ¿Cómo retengo el talento de mis comerciales en una disminución de ventas y, por tanto, de menores ingresos variables?
  12. ¿Tengo capacidad para nuevas alianzas con competidores en diferentes mercados o con la cadena de valor de mi sector?
  13. ¿Es mi estructura comercial flexible en costes y tengo las suficientes herramientas de flexibilidad operativa que me permitan abordar nuevas oportunidades de negocio?
  14. ¿Tengo las herramientas necesarias para posicionarme desde la tecnología en los distintos canales donde estoy comercializando mis productos o servicios?
  15. ¿Tengo las herramientas necesarias para efectuar el seguimiento adecuado de mis planes de acción comercial que me garanticen la correcta implementación y medición de los mismos?

Pese a la complejidad del contexto actual, es el momento de aprovechar la gran oportunidad (sí, es una gran oportunidad) para revisar la cartera de clientes y si los productos y servicios que se ofrecen aportan realmente rentabilidad para las compañías.

Desde este planteamiento, la dirección comercial deberá identificar, impulsar e implementar oportunidades de crecimiento a través estrategias de venta cruzada en sus clientes actuales, así como establecer un marco sólido en cuanto a las políticas de precios y cobros de la compañía.

Son momentos difíciles que, sin duda, nos van a permitir ser mejores profesionales y personas, y como decíamos al comienzo, estamos obligados a trabajar todos juntos frente a la difícil situación con inteligencia, imaginación, creatividad y pasión, que en términos de ventas se traduce en relaciones y rentabilidades a largo plazo con nuestros clientes.

Este tipo de situaciones generan oportunidades de cooperación entre sectores, competidores y cadena de valor que, en situaciones normales, no se producirían. Es un buen momento para analizar si las empresas de nuestro entorno están sufriendo lo mismo. Juntos existen más posibilidades de adaptarse a un nuevo entorno y salir reforzado de esta situación. Como siempre decimos, saldremos de esta seguro, y saldremos mejor si estamos juntos.

1 comentario

  • De acuerdo a las circunstancias actúales,si; estamos de acuerdo que la economía tiene crisis en todos los sectores, pero yo considero que se tiene que trabajar con nuevas estrategias (digitales) de ventas con la cartera de clientes y formar una estructura flexible para competir con los nuevos Mercados., Y que sea rentable para ambas partes. Con inteligencia,creatividad, responsabilidad y trabajo colaborativo.

    Elias Lizarraga

Alfonso Junguitu

Socio de Deal Advisory responsable de Turnaround de KPMG en España. Desde su incorporación a KPMG, Alfonso ha desarrollado varios proyectos de Advisory en sectores muy diversos, como Media, Telecomunicaciones, Automoción, Retail, Alimentación e Industrial. Ha desarrollado tareas muy diversas; desde mejoras de procesos globales, optimización de estructuras organizativas y de costes, incluyendo cierres de plantas productivas y liderando compras para el crecimiento de empresas, inversiones estratégicas en núcleos productivos, racionalización de plantas de fabricación, ajustes de costes industriales y revisiones estratégicas de negocio. Alfonso ha realizado, recientemente, trabajos de implementación de planes de acción enfocado a mejoras de costes, mejoras de working capital y optimización de unidades productivas así como, mejoras en los gastos estructurales y de personal. Asimismo, ha participado en proyectos de consultoría estratégica de empresas del sector industrial y de servicios, desarrollando e implantando planes de acción globales.

Alejandro Agudo

Business Development Manager en KPMG en España. Desde su incorporación a KPMG, Alejandro ha desarrollado funciones de desarrollo de negocio dentro de KPMG para las áreas de Fiscal, Advisory y Audit, colaborando en el desarrollo de producto así como en el acercamiento comercial a potenciales clientes de la Firma, desde la identificación del mercado potencial y sus racionales para cada una de las soluciones a desarrollar así como el acompañamiento comercial para el desarrollo de las ventas. Ha trabajado con los equipos de Advisory en proyectos vinculados al Área de la Dirección Comercial de las Compañías en los sectores de Alimentación e Industrial, donde ha ayudado a la mejora y optimización de la organización comercial, la identificación de las métricas clave de seguimiento de la Dirección Comercial, el desarrollo de herramientas de análisis de cartera y costes, políticas de precios y cobros, ...
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