estrategias de financiación covid-19

Nuevas estrategias de financiación e inversión ante el COVID-19

El enfrentarnos como sociedad a una amenaza global, contra la que no hay desarrollada una vacuna, y para la que el único modo de defensa es el confinamiento y la limitación de la proximidad con nuestros semejantes supone un desafío nunca visto en nuestra sociedad moderna y superconectada. 

Más allá del drama humano que representa la crisis del COVID-19, y que está muy por encima de cualquier otra consideración, existe una enorme incertidumbre sobre cuáles van a ser los efectos económicos y sociales a corto, medio, e incluso a largo plazo.

La paralización de la mayor parte de las actividades productivas está teniendo un efecto devastador sobre amplios sectores empresariales, y no es posible prever con una mínima seguridad cómo será la curva de retorno a la normalidad, ya que, además de los factores “macro”, existen incertidumbres asociadas a la evolución de la pandemia y a los efectos sociológicos que inciden en el comportamiento de las personas y sus hábitos de consumo.

Una nueva era requiere nuevas estrategias

Se habla de una crisis aún mayor que la de 2008, de cambio de paradigma, de punto de inflexión en el proceso de globalización, por lo que existe una heterogeneidad de pronósticos, más o menos fundamentados, y que serán diferentes para cada país, sector, e incluso subsector.

Este cúmulo de variables fuera de control, influye inevitablemente a la hora de analizar la posición financiera de las compañías, sus necesidades de financiación, el dimensionamiento de su capacidad productiva, sus proyecciones de resultados y de generación de caja, y por supuesto en la propia valoración de los negocios o los socios que, estratégicamente, mejor pueden encajar en una transacción. Por todo ello, en esta situación, la misión del asesor financiero ha de contemplar una perspectiva mucho más amplia que la que tradicionalmente desarrolla, incorporando diferentes ángulos de análisis y exigiendo propuestas de valor más innovadoras.

La visión tradicional de diferenciación de negocios (y de los servicios profesionales asociados) en función de su performance financiero deja de tener sentido en estos momentos. Un negocio, que hace tan solo dos meses era considerado performing, y con buenas perspectivas a futuro, puede estar pasando una situación de estrés financiero, con una abrupta caída de su actividad, y unas previsiones de futuro inciertas. Ejemplos como el de Airbnb, que tenía prevista su salida a bolsa durante 2020, con una valoración estimada en 50.000 millones de dólares, ha requerido financiación por 1.000 millones de dólares, y posiblemente se vean frustrados los planes de salida a mercado durante este año, dada la caída en las valoraciones asociada a las incertidumbres sobre su modelo de negocio y la situación de los mercados.

En nuestro país, cabe mencionar, a modo de ejemplo, sectores especialmente castigados como el turismo o automoción, que aportan aproximadamente el 25% del PIB nacional. En ambos casos, la práctica total paralización de la actividad supone, en muchos casos, reducir sus ingresos a cero, al tiempo que se tiene que mantener el negocio en estado de hibernación, con una mínima estructura de costes fijos, y preparando la progresiva vuelta a la normalidad. En el caso del turismo, esta vuelta a la normalidad vendrá definida, por un lado, por el levantamiento de las restricciones de movilidad, que permitirán el desplazamiento de nacionales y extranjeros a destinos turísticos, por otro lado, por el impacto de la crisis en la capacidad de compra de los consumidores, y por último, por el posible cambio (aunque sea temporal) de los hábitos de consumo.

En el caso de la automoción, la situación es parecida. Es difícil pensar en una reactivación importante de la demanda mientras existan limitaciones de movilidad, y las decisiones de compra de bienes duraderos se podrían ver postergadas. En este escenario, tendrán un papel importante los estados, con medidas financieras o fiscales que puedan incentivar la reactivación de la demanda.

Tomar decisiones en la era post COVID-19

Con este panorama de información incompleta e incierta, los gestores deberán tomar decisiones sobre el futuro de sus negocios. Además de las medidas de ahorro de coste, que todos han llevado a cabo, deberán definir escenarios de recuperación sobre los que proyectar sus planes de negocio a partir del día +1. Esos escenarios recogerán aspectos operativos asociados a los niveles de ingresos esperados (qué líneas productivas pongo en marcha, cuántos turnos, qué hoteles/aviones/etc. voy a operar), considerarán las necesidades de inversiones para la continuidad del negocio a medio y largo plazo, y todo ello tendrá como resultado unas necesidades de financiación y rentabilidad esperada.

La incertidumbre supone una mayor percepción de riesgo para los inversores/financiadores, y debería traducirse en una significativa reducción de las operaciones en mercado, de hecho está siendo así en estos momentos. Sin embargo, la enorme liquidez disponible en busca de rentabilidad, tanto por parte de entidades financieras como de inversores de todo tipo, hace pensar que el mercado va a retornar a niveles altos de actividad.

Por un lado, vamos a tener muchos proyectos con necesidades de inversión/financiación, tanto para salvar el ramp-up del negocio, como para transformarlo a la nueva realidad de mercado. Por otro lado, vamos a tener una variedad de inversores como nunca antes hemos tenido; desde entidades financieras, que son especialmente relevantes en la financiación de working capital y de las operaciones corrientes de las compañías, a todo tipo de fondos de direct lending, private equity, hedge funds o el mercado de capitales, por no mencionar los inversores industriales en búsqueda de oportunidades de crecimiento.

En esta situación, el papel del asesor debería ser capaz de aunar diferentes capacidades, desde la capa más estratégica sectorial, de visión a medio y largo plazo, hasta la gestión de la situación de contingencia y adaptación operativa y financiera a la realidad del negocio; desde la búsqueda de financiación en situación de estrés, a estructuras de capital que permitan el desarrollo futuro del plan de negocio, o, en su caso, identificar a los posibles socios industriales o financieros idóneos para la generación sostenible de valor. Habitualmente cada una de estas capacidades se ha desarrollado de manera aislada, pero en un entorno con un alto grado de incertidumbre a futuro, en el que se cuestionan los fundamentales pre-COVID de muchos negocios consolidados, y que requiere un enfoque distinto de los racionales de valor, la capacidad de generar deals más complejos e imaginativos cobra especial importancia. En este sentido, las firmas que cuentan con un offering de servicios amplio e integrado tienen una gran ventaja competitiva a la hora de elaborar propuestas de valor para sus clientes.

 

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Javier Ibañez

Socio de Deal Advisory de KPMG en España. Javier ha participado en numerosos trabajos de reestructuración operativa y financiera; procesos de refinanciación, trabajando tanto para entidades financieras nacionales y extranjeras (lender advice) como para compañías (debtor advice). También ha trabajado en numerosos planes de viabilidad de sociedades en situaciones concursales y preconcursales, realizando en ocasiones funciones de CRO. Se incorporó a la Firma en 2001 procedente del sector de banca corporativa, habiendo trabajado como subdirector de la oficina de Valencia de Banca Nazionale del Lavoro y anteriormente en Banco Popular.
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