Personas y cultura empresarial: cuatro claves para el éxito en M&A

Del último informe KPMG sobre las tendencias y estado del M&A se extraen conclusiones relevantes (y recurrentes en cada oleada de análisis) sobre el peso de la cultura y las personas en el éxito de integraciones corporativas:

• 2/3 de los procesos de M&A no consiguen generar el valor esperado por los accionistas o inversores.
• En el ~55% de los casos la pérdida de valor se produce en la fase de post-deal, una vez que se ha formalizado la transacción.
• En el 80% de los casos en los que el proceso de integración no produce los resultados esperados, el factor determinante resaltado por los drectivos involucrados fueron barreras en la integración cultural y de personas.

La realidad, por tanto, es que en más del 40% de los procesos de M&A incumplen los objetivos de creación de valor por aspectos relacionados con la integración cultural y de personas.

En este entorno, el análisis, entendimiento y gestión de los aspectos culturales y de recursos humanos ha de ser afrontado como uno de los aspectos clave para asegurar el éxito de las transacciones.

Desde KPMG identificamos una serie de mejores prácticas en aquellas oganizaciones que reportan mayores ratios de cumplimiento de los objetivos de la integración:

Abordar la integración de Personas y Cultura desde el inicio

En la fase de concepción de la transacción (pre-deal), a través de Due Diligences de Recursos Humanos & Cultura en las que se analiza el modelo organizacional, la estrategia de gestión de personas y el entorno cultural de los distintos activos, evaluando y anticipando las implicaciones que tendrán en la integración posterior. Aspectos concretos que generan complejidad en las integraciones son, entre otros, la dispersión geográfica, la disparidad cultural entre comprador / comprado (por ejemplo en la integración de compañías digitales por organizaciones más tradicionales que buscan acelerar la convergencia digital), la falta de alineamiento entre distintas regulaciones laborales, o situaciones poco balanceadas en las que el comprador tiene menor tamaño o un modelo operativo menos desarrollado que el activo integrado.

Incorporar el análisis especialista cultural y de Recursos Humanos

En la planificación y ejecución de la toma de control desde el día 1. En esta fase se sientan las bases de la operativa integrada, abordando aspectos como:

• El Modelo Organizativo futuro: especialmente crítico en aquellas operaciones que involucran Organizaciones estructuradas alrededor de distintos ejes funcionales (producto / geografía / función). Es relevante que el diseño y dimensionamiento organizativo futuro esté alineado con el objetivo de sinergias recogido en el racional de la operación, ya que ha de orientar las decisiones de transformación operativa y organizacional durante la integración.
• Las reglas para el traspaso de personas: considerando no sólo el ángulo legal sino evaluando las implicaciones operativas, de servicio y/o motivación de las plantillas.
• La retención del talento clave: identificando los roles críticos para asegurar el mantenimiento del servicio y el éxito de la integración, y definiendo planes específicos de comunicación para este colectivo.La retención del talento es especialmente relevante en aquellos casos en los que el racional de la integración se orienta a transformar la organización compradora, capturar habilidades o capacidades no disponibles o complementar la propuesta de valor integrado negocios adyacentes. Casos concretos son las estructuras de ventas en empresas de servicios, o el equipo fundador de empresas digitales cuyo mayor activo es la existencia de un equipo formado y con gran conocimiento acumulado.

Definir líneas de trabajo específicas de comunicación y gestión del cambio

Cualquier proceso de separación o integración genera incertidumbre entre los colectivos (internos o externos) que se relacionan con la organización, incertidumbre que ha de ser gestionada a través de:

• Una estrategia de comunicación adaptada a cada colectivo
• Planes de gestión del cambio que aseguren la capacitación de los equipos para asumir nuevas funciones o sistemas, y el alineamiento de las políticas de objetivos e incentivos (o en su caso alternativas para su aplicación en el primer año del activo integrado)

Incorporar la perspectiva de cultura y personas en la propia gestión de la integración

Aspectos como la denominación de los roles responsables de liderar la Integración, la composición de la Oficina de Integración con capacidades especialistas de transformación de personas y cultura, o la formación de grupos de trabajo multifuncionales para ejecutar el plan de integración son herramientas relevantes de Gestión del Cambio para incorporar la visión de la Organización en el plan de integración.