Crecer con turbulencias

Crecer con turbulencias

Gestionar hoy en día una compañía es complejo. Más que en el pasado. Ser CEO hoy exige grandes dosis de agilidad, pragmatismo y capacidad para llevar al mismo tiempo dos riendas que exigen diferentes tempos: la gestión de riesgos, que requiere una monitorización constante, casi en tiempo real, y la transformación digital, que es un proceso a largo plazo de metamorfosis radical de las organizaciones.

Éste es el difícil entorno en el que tienen que desenvolverse los CEOs actualmente. Aunque se muestran confiados en el crecimiento económico, son realistas en sus proyecciones de negocio: la mitad de los máximos ejecutivos globales y españoles augura un crecimiento anual de sus ingresos inferior al 2% en los próximos tres años. Esa es una de las conclusiones que recoge el informe CEO Outlook 2018 elaborado por KPMG, en el que se ha tomado el pulso a 1.300 consejeros delegados de las principales compañías del mundo, incluidas 50 españolas.

Del informe se deduce que los CEOs están pilotando con firmeza sus compañías entre las turbulencias que generan los diferentes riesgos, con el objetivo de lograr que éstas sigan creciendo. El entorno es muy complejo: la incertidumbre geopolítica, la disrupción tecnológica y las ciberamenazas se han convertido en la nueva normalidad. Hasta el punto de que el 32% de los CEOs españoles (49% globales) considera que los ciberataques son inevitables: la pregunta no es sí o no, sino cuándo. Impulsar el crecimiento en 2018 y más allá requerirá a los CEOs grandes dosis de realismo, valentía para cambiar sus modelos de negocio y adaptarse al mundo digital, e ingenio para encontrar oportunidades donde otros solo ven riesgos.

Riesgos crecientes e interconectados

El nuevo mapa de riesgos empresariales se asemeja a una compleja tela de araña en la que los diferentes riesgos (climáticos, geopolíticos, operacionales, de ciberseguridad, de tecnologías disruptivas…) no aparecen aislados, sino interconectados unos con otros, creando nuevos escenarios que hay que gestionar de forma integral y con una visión 360º. La gestión de riesgos se ha convertido en algo crítico para la supervivencia de muchas empresas. Al igual que la transformación digital, aunque en este caso las consecuencias no saldrían a la luz de forma tan inmediata como si, por ejemplo, una empresa sufre un ciberataque o un fraude, por citar dos riesgos habituales.

La transformación digital exige un cambio radical de modelos de negocio. Es un proceso a largo plazo que, en general, ya han iniciado muchas compañías pero que no se agota en el comienzo. Exige una escucha y monitorización constante de la disrupción tecnológica, del mercado y de los consumidores para ir adaptando los productos y servicios a sus cambiantes hábitos de consumo. Requiere de mucha prueba y error hasta dar con la fórmula correcta. Demanda gestionar la formación y reconversión de los profesionales para un futuro en el que convivirán con las máquinas como compañeros de trabajo. Exige implantar sistemas tecnológicos que permitan automatizar procesos y recabar datos que puedan ser analizados para sacar conclusiones y tomar decisiones rápidas y objetivas. Demanda cambios críticos en la cultura de la compañía para pasar de la vieja visión analógica a otra digital, en la que los datos se han convertido en uno de los principales activos de la compañía. Exige contar con otros perfiles, desde científicos de datos hasta filósofos o sociólogos digitales que supervisen las cuestiones éticas que ya están centrando el debate en torno al uso de los datos y la Inteligencia Artificial.

Son muchos y complejos todos los reajustes que requiere el proceso de transformación digital. Numerosos cambios, cuantiosas inversiones y nada de retornos inmediatos. El 72% de los CEOs españoles (57% globales) encuestados en nuestro CEO Outlook espera un retorno significativo de las inversiones ligadas a la transformación digital en un horizonte de 1-3 años. Es importante que los máximos directivos gestionen bien las expectativas creadas en torno a estos plazos para evitar que la compañía descarrile en el tren de la transformación digital por la presión de los resultados a corto plazo.

El futuro es sí o sí digital. Y está basado en nuevas tecnologías que se entrelazan en cualquier servicio o producto generando un ingente volumen de datos que, bien analizados, con sofisticados sistemas de analítica avanzada, ayudarán a los líderes empresariales a tomar las decisiones de forma más rápida, objetiva y correcta. Hoy solo algunas empresas se autodefinen como data driven companies. En el futuro, lo serán todas. O al menos, todas las que quieran dotarse de la agilidad necesaria para sobrevivir en la nueva era digital.

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Hilario Albarracín

Presidente de KPMG en España desde 2016, Hilario cuenta con una dilatada experiencia en proyectos de Auditoría y Advisory, en due diligence financiera en transacciones nacionales e internacionales y en la dirección de operaciones económico financieras de importantes corporaciones y grupos empresariales. Socio desde 1996, es también miembro del Comité de Dirección desde 2004. Entre 2006 y 2011 dirigió el área de Auditoría hasta su nombramiento como consejero delegado en 2013.
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