Cinco pasos para alcanzar la madurez en proyectos de construcción

Algunos aspectos que se deben considerar son la gestión del talento, los sistemas de información o las posibles contingencias.

El informe de KPMG Global Construction Survey 2015 Climbing the curve, que se basa en entrevistas presenciales a más de 100 directivos de compañías públicas y privadas que encargan proyectos de construcción, concluye que, en los últimos años, el sector ha conseguido grandes avances en cuanto planificación, gestión del riesgo y ejecución. No obstante, aún persisten ciertas áreas de mejora en el camino hacia alcanzar la madurez en la gestión de proyectos. Estos son algunos de los aspectos que se deben considerar:

Un enfoque diferente en la gestión del talento: un proceso de selección y una estrategia de desarrollo y retención efectivos deberían complementarse con la utilización de técnicas de data analytics que ayuden a detectar las necesidades futuras de los profesionales del sector. Además, aumentando el número de potenciales candidatos a un puesto las empresas pueden atraer a profesionales con formas diferentes de pensar que se sumen al equipo de ingenieros. Por último, las compañías deben intentar aprovechar los conocimientos de aquellos empleados de más edad o en proceso de jubilación. La experiencia es un grado.

Sistemas de información integrados de gestión de proyectos: del tamaño y la complejidad de muchos de los proyectos actuales surge la necesidad de una constante coordinación e intercambio de información en tiempo real. Un sistema de información de gestión de proyectos totalmente integrado permite a los grupos de interés estar informados de la marcha de los proyectos y de su coste y fomenta una toma de decisiones más rápida para mantener los trabajos en marcha.

El realismo se desayuna al optimismo: las compañías que encargan proyectos de construcción deben reclamar objetivos reales a los contratistas. La planificación de los tiempos ha de ser lo suficientemente holgada y contar con objetivos alcanzables. Si es necesario, las compañías deberían buscar el apoyo de un experto externo en planificación para asegurarse de que entienden los procesos de trabajo y el posible impacto económico de los retrasos.

Sofisticación ante las contingencias: las contingencias deben conllevar una gestión prudente de los costes y no convertirse en una excusa para excederse en los gastos. La utilización de un fondo de reserva supone reconocer potenciales riesgos incontrolables, mientras que permite a los project managers reaccionar rápidamente y de forma flexible a las situaciones que puedan surgir mientras mantienen un férreo control de los gastos.

Construyendo un equipo amplio: las compañías que encargan proyectos deben invertir en sus relaciones con los contratistas para aumentar la confianza mutua y comentar posibles problemas que puedan surgir. En vez de trasladar todo o parte del riesgo al contratista es preferible crear un equipo integrado para el proyecto con metas y recompensas conjuntas. Las posibles carencias de los contratistas en ciertas habilidades pueden ser cubiertas con personal externo.

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