Respuesta. Con nuestros datos del Workplace Learning Report 2025 en la mano, lo primero que salta a la vista es la sensación de “carencia de competencias”: casi la mitad de los responsables de formación y desarrollo nos confiesa que la dirección de su empresa duda de que su plantilla disponga de las skills necesarias para ejecutar la estrategia del negocio. Ese déficit se nota, sobre todo, en las disciplinas más técnicas —ciberseguridad, análisis de datos o IA generativa—, cuya demanda crece más deprisa que la oferta formativa.

Pero la brecha no es únicamente en las hard skills: 9 de cada 10 directivos afirman que, en plena revolución tecnológica, las soft skills se han vuelto incluso más valiosas para su organización que las capacidades puramente técnicas; consideran esenciales la comunicación, la adaptabilidad, la colaboración, el pensamiento crítico. Así que la “carencia” se puede resumir en tres puntos: falta de competencias técnicas, urgencia por reforzar las habilidades humanas y, sobre todo, la velocidad con la que debemos actualizar la formación para no quedarnos atrás.

R. En este entorno, las personas eligen empresas que ofrecen algo más que un salario y condiciones más o menos competitivas. El impacto que la empresa genera en la sociedad, una cultura moderna y diversa y la flexibilidad real —tanto geográfica como horaria— se han convertido en la “marca real” de las organizaciones. Pero el factor que más pesa hoy es la posibilidad de crecer dentro de la casa. Nuestros datos muestran que los empleados buscan un salario mejor (42%) y un mayor equilibrio entre la vida personal y profesional (28%), pero también porque confían en que son capaces de ocupar un puesto superior (24%) o buscan oportunidades de crecimiento (23%). Además, la movilidad interna ha aumentado un 6% interanual: las compañías que la necesitan invertir menos en contratación externa. Y, cuando a esa movilidad le añadimos programas de aprendizaje continuo, el círculo se cierra: hablamos de organizaciones donde la gente sabe que puede imaginar su siguiente paso sin tener que buscarlo fuera.

R. Me gusta pensar la convivencia generacional como un intercambio constante y virtuoso. Los perfiles junior traen fluidez digital y frescura y los senior aportan visión estratégica, experiencia y red de contactos. Las prácticas que mejor funcionan son los programas de mentorización inversa —donde un “Z” enseña IA o social selling y recibe coaching de carrera— y los equipos multigeneracionales unidos por proyectos concretos. Cuando, además, existe movilidad interna, el cruce de experiencias se acelera y la innovación aparece de forma natural. Aún nos queda mucho por hacer en este ámbito, es una asignatura que todavía no hemos aprobado.

R. Avanzan, sí, pero todavía tienen un largo camino que recorrer. Solo el 36% de las organizaciones declara contar con un programa sólido de desarrollo de carrera. Y, al mismo tiempo, paradójicamente, el 91% de los profesionales admite que el aprendizaje continuo es ahora más importante que nunca. Y el 88% de las empresas reconoce que la retención depende de ofrecer oportunidades de upskilling y reskilling. El gran reto ya no es presupuestario —la inversión crece—, sino cultural: habilitar el tiempo y espacio en la agenda y saber medir el impacto de la formación en indicadores de talento y negocio, no solo en horas de pantalla.

R. La inteligencia artificial está reconfigurando el mercado laboral a velocidad de crucero. Entre diciembre de 2022 y septiembre de 2023 las conversaciones sobre IA en LinkedIn aumentaron un 70%. Nuestros estudios indican también que el 55% de los miembros verá cómo su puesto evoluciona rápidamente —que no necesariamente desaparece— por el impacto de la IA generativa. Y si miramos un poco más lejos, para 2030 se habrá transformado el 70% de las habilidades que utilizamos hasta hoy en el trabajo. Asimismo, los líderes mundiales reconocen que casi 9 de cada 10 empleados utilizan inteligencia artificial en el trabajo. Todo ello empuja a las organizaciones hacia un modelo “skills-first”, donde el título pesa menos que la capacidad demostrada de aprender y reinventarse.

R. Nuestro papel en este caso consiste en que datos y conocimiento sean universales y generen oportunidades a los profesionales. Ni más, ni menos. El Economic Graph, nuestro instituto de investigación basado en los datos globales de más de mil doscientos millones de usuarios, permite a gobiernos y empresas observar, en tiempo real, dónde se crean o se destruyen competencias y qué perfiles están disponibles, orientando políticas públicas y estrategias de talento. Junto a Microsoft, el programa Skills for Jobs ya ha facilitado aprendizaje digital gratuito a más de 80 millones de personas y se ha marcado el objetivo de certificar a 10 millones más antes de 2025.

R. La colaboración público-privada se ha convertido, sin duda, en un gran acelerador de la capacitación profesional. Por ello, desde LinkedIn hemos unido fuerzas con la Comunidad de Madrid para lanzar un programa de habilidades digitales que ofrece más de 24.000 cursos gratuitos a través de LinkedIn Learning. Esta iniciativa permitirá que 32.000 personas mayores de 20 años sigan itinerarios formativos personalizados y obtengan, al completarlos, una acreditación oficial alineada con las competencias que exigen hoy las empresas.

El catálogo se articula en tres áreas —empresarial, creativa y técnica— y se centra justamente en las capacidades más escasas del mercado laboral. Con este proyecto brindamos una ruta clara para actualizarse, certificarse y destacar en un entorno cada vez más digital, demostrando cómo la cooperación entre instituciones y sector privado genera oportunidades concretas de empleo y crecimiento económico. De ahí también nuestra apuesta y confianza en Nodo Talento como un catalizador efectivo y práctico del progreso en talento, competencias y empleabilidad.