La decisión de Estados Unidos de establecer medidas proteccionistas no vistas en más de un siglo, y la respuesta de los distintos países (y las posibles contrarréplicas) abren un escenario desconocido. Por el momento, la única certeza con la que cuentan las organizaciones españolas es la pausa de 90 días de la Unión Europea, y del mantenimiento de aquellos países que hayan tomado medidas de respuesta. Pero en medio de esta volatilidad sí que existen dos realidades:
La primera de ellas es la propia incertidumbre: como se indicaba más arriba, todavía no se puede predecir el alcance y la duración de la escalada arancelaria, por lo que es recomendable trabajar con distintos escenarios. Además, como ya han advertido algunos analistas, si las tasas se mantienen en el tiempo, el crecimiento económico se verá comprometido (de hecho, el Banco de España anunció una revisión a la baja sus previsiones para España cuando se conoció la cifra del 20% para la UE) y, por tanto, será necesario integrar la nueva coyuntura en los planes de negocio.
Y la segunda es que todos los mercados van a verse afectados en mayor o menor grado. Las medidas arancelarias de Estados Unidos ya están generando réplicas y contrarréplicas y los países han empezado a revisar sus alianzas y acuerdos comerciales internacionales.
Teniendo en cuenta estos dos aspectos, las empresas pueden empezar a tomar medidas para protegerse del impacto de la escalada arancelaria a corto plazo y sentar las bases de su estrategia en el caso de que esta se prolonguen a medio plazo. En esta etapa será clave diferenciar lo táctico de lo estratégico.
1. Evaluar el impacto de los aranceles en los productos
Los aranceles de un producto vienen determinados por tres factores, el valor, la clasificación y el origen. Por tanto, deben ser la base de la evaluación que toda empresa haga sobre el impacto de la actual escalada arancelaria en sus exportaciones.
“En un entorno de imposición arancelaria muy reducida o nula, puede que no se preste demasiada atención a declarar correctamente el valor de una mercancía, pero ahora será clave. Nuestra experiencia nos dice que algunas empresas declaran más de lo que deberían en aduana, existiendo una oportunidad de ahorro arancelario si el valor de la mercancía puede reducirse”, explica José Blanco, socio responsable del área de Aduanas, IIEE e Impuestos medioambientales de KPMG Abogados.
José Blanco también destaca la relevancia y complejidad que adquiere en este contexto la clasificación y el origen de la mercancía, pues determinan la exigencia del arancel. “No tendrá las mismas implicaciones arancelarias determinar que una pieza utilizada en la fabricación de un automóvil se clasifique como una manufactura de metal común o como una parte de un vehículo”. En lo que respecta al origen, no hay que olvidar que se corresponde con aquel país o territorio en el que el producto experimenta la última transformación sustancial”.
En un contexto en el que la UE ya había establecido aranceles para algunos productos estadounidenses (y ante la posibilidad de futuras tasas), los regímenes suspensivos aduaneros (RPA) podrían adquirir un mayor protagonismo. Se trata de una ventaja establecida en todos los países de la Organización Mundial del Comercio, por la que una materia prima que se importa con el objetivo de transformarla para su posterior exportación a otro mercado quedaría exenta de aranceles. “Se exige demostrar la trazabilidad de los procesos de fabricación, pero para las empresas exportadoras es una opción ideal. No obstante, la Administración Tributaria puede tardar 2 ó 3 meses en aprobarlo”, señala Blanco.
2. Evaluar toda la cadena de valor
El hecho de que los aranceles establecidos por Estados Unidos (y sus réplicas y contrarréplicas) sean desiguales entre mercados obliga a las compañías a analizar con mayor detalle sus cadenas de valor, no solo para evaluar el impacto de los aranceles, sino también para definir las acciones para mitigarlos.
Desde la crisis de 2008, la empresa española ha dado un salto cualitativo en su internacionalización, ya sea en el ámbito de exportación como en el de la producción en otros países. La actual coyuntura invita a analizar las cadenas de aprovisionamiento y la producción internacional, así como a identificar nuevos mercados, reorientando las ventas a nuevos socios.
“La ruptura de las cadenas de suministro que experimentamos en pandemia ya hizo reflexionar a muchas compañías sobre la necesidad de buscar alternativas a una dependencia excesiva de los mercados asiáticos. Algunas optaron por acercar la producción y otras por diversificar proveedores con el objetivo de garantizar la agilidad. Pero estas decisiones llevan tiempo, en ocasiones años”, recalca Jorge Solaun, socio de Strategy & Value Creation. Por esa razón, el foco de las empresas en el corto plazo debería centrarse en aumentar la competitividad, “lo que pasa necesariamente por optimizar costes”, apunta Solaun.
La función de compras adquiere un papel relevante en este contexto. “Un diagnóstico riguroso de las categorías de gasto más críticas, o análisis de escenarios de compra, facilita la toma de decisiones y refuerza la resiliencia organizativa. Este enfoque ofrece una mayor confianza a los inversores y permite al CPO responder con agilidad a las demandas de sus stakeholders”, explica Pedro Gascón, director de Strategy & Procurement de KPMG en España.
Por su parte, la búsqueda de nuevos mercados es uno de los ámbitos en los que más necesario será diferenciar lo táctico de lo estratégico. La coyuntura actual puede incrementar el atractivo de mercados que hasta ahora no eran prioritarios (como es el caso de los países asiáticos), pero no hay que olvidar que en los últimos años las estrategias de internacionalización de buena parte del tejido empresarial español han puesto el foco en Estados Unidos, el primer mercado de consumo del mundo. Una de las alternativas que puede adquirir relevancia es la recirculación de productos (lo que implica someter al producto a un modificado menor en otro mercado) con el objetivo de esquivar los aranceles más altos. “Pero estos ajustes también pueden tardar tiempo en completarse”, señala de nuevo Solaun.
3. Revisar los precios (y valorar las oportunidades)
La actual escalada arancelaria obliga también a reposicionar precios, con la medida más urgente de revisar en profundidad el escandallo de los productos que se destinan al mercado norteamericano. En esa labor será fundamental que las empresas analicen su cadena de valor y la evolución de la demanda de sus productos, para poder determinar hasta qué punto pueden ajustar sus márgenes. También será necesario revisar los acuerdos con los distribuidores e identificar aquellos aspectos que se pueden renegociar, con el objetivo de llegar a un acuerdo para que el coste vinculado al incremento de aranceles sea compartido.
A pesar de la incertidumbre que genera esta coyuntura en las compañías españolas que exportan a Estados Unidos, también ofrece oportunidades para el reposicionamiento de los productos españoles. Un buen ejemplo es el sector de Alimentación y Bebidas. “En los últimos años las empresas españolas de alimentación y bebidas se han consolidado entre los distribuidores americanos como un proveedor de productos de buena calidad a un precio razonable, lo que puede hacernos ganar cuota de mercado frente a otros competidores”, destaca Enrique Porta, socio de Customer & Growth de KPMG en España.
Aunque Porta también pone de manifiesto que el perfil de estas empresas, generalmente familiares y de pequeño o mediano tamaño, puede reducir su capacidad de negociación, insiste, “Estados Unidos es un mercado que ofrece un gran valor para las compañías españolas. El cliente estadounidense va a seguir consumiendo. Si los productores españoles juegan bien sus cartas, ofreciendo una propuesta de valor diferencial, seguirán siendo competitivos y mejorarán la percepción de sus productos”.
4. Definir posibles escenarios (aprovechando la tecnología)
Desde que Trump anunciara las primeras medidas proteccionistas, los acontecimientos se han acelerado, y las réplicas, las contrarréplicas e incluso las moratorias se suceden con una frecuencia más que diaria. Las compañías deben abordar la incertidumbre de una forma estratégica, evitando depender de los titulares de cada mañana. “La pandemia, la ruptura de las cadenas de suministro o la escalada inflacionaria ya enseñaron a las empresas que en entornos de alta incertidumbre es imprescindible contar con las herramientas y los recursos que garanticen un forecasting lo más completo posible, a través de simulaciones que permitan comparar distintos escenarios”, explica Pilar Escudero, socia responsable de EPM & Reporting en Transformación y Tecnología en KPMG en España.
No cabe duda de que la definición y análisis de escenarios ‘what if’ (qué pasaría si…) adquieren un papel esencial en la evaluación del impacto de los aranceles y en el diseño de los planes de respuesta. Esa tarea se ve facilitada por las nuevas tecnologías, que permiten automatizar el proceso de forecasting, y a la vez analizar grandes volúmenes de datos desde diferentes perspectivas, eliminando posibles errores y duplicidades, y respondiendo a los objetivos de negocio.
5. Análisis de los planes de ayudas disponibles
Teniendo en cuenta que tanto el Gobierno español como, probablemente en caso de que las negociaciones no lleguen a buen puerto, la propia Unión Europea, aprueben medidas de apoyo a las organizaciones impactadas por los aranceles, las empresas deberán analizar y valorar a qué ayudas y financiación pueden acceder como parte de su estrategia de minimización de impacto.
De momento, estas son solo algunas de las acciones que las empresas españolas pueden llevar ya a cabo para evaluar el impacto de la escalada arancelaria y mitigar sus efectos. En el que caso de que estas medidas proteccionistas finalmente se prolonguen en el tiempo, las tácticas puestas en marcha deberán facilitar también el desarrollo de estrategias a medio y largo plazo, en las que las operaciones corporativas, las recolocaciones o los ajustes de las cadenas de suministro tendrán un papel protagonista.
