Lecciones de riesgo para los Gobiernos Corporativos

Los riesgos ya no aparecen de forma aislada. La incertidumbre económica, las tensiones geopolíticas o la presión regulatoria se entrecruzan y amplifican sus efectos en la economía. Ante esa realidad, la calidad de la información y la capacidad de anticiparse a los cambios se han convertido en elementos decisivos para gobernar las organizaciones, reforzar la confianza de los distintos grupos de interés y evitar errores con un elevado coste empresarial.

Actualmente, existen tres grandes ámbitos que afectan ya a la agenda de los consejos de administración: la sostenibilidad (que ya no está reservado a los departamentos de cumplimiento), la inteligencia artificial (que es una oportunidad extraordinaria para mejorar la productividad, impulsar la innovación y ganar competitividad) y la geopolítica (que obliga a reforzar la capacidad de anticipación). Para abordarlos de manera eficiente, un modelo adecuado de gobierno corporativo resulta esencial.

“Las organizaciones viven un momento de profunda transformación en el que los grandes desafíos del gobierno corporativo no tienen respuestas simples. Pero se afrontan mejor cuando hay diálogo e intercambio de conocimiento”, afirmó Juanjo Cano, presidente de KPMG en España, durante el Foro del Gobierno Corporativo y del Consejo: el gobierno como herramienta de competitividad, organizado por KPMG, EL MUNDO y Actualidad Económica, en colaboración con AON.

El actual entorno empresarial exige organizaciones más preparadas para gestionar la incertidumbre. “Vivimos un momento especialmente exigente”, indicó Carlos San Basilio, presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Así que contar con un buen gobierno corporativo mejora la calidad de las decisiones. “Genera confianza y aporta transparencia a inversores, financiadores y el conjunto de los grupos de interés. Y esa confianza y transparencia constituyen, probablemente, los activos más valiosos para cualquier empresa que quiera crecer”, añadió Carlos San Basilio durante su intervención en el evento.

Un buen consejo, además, ayuda a identificar tendencias, evaluar proyectos, cuestionarlos y asegurar que los recursos se dedican a las oportunidades con mayor potencial de creación de valor, explicó María Dolores Dancausa, presidenta de Bankinter, en el encuentro.  La representante de la institución financiera explicó que, con los años, su punto de vista sobre el consejo ha cambiado. “Al principio lo veía sobre todo como un mecanismo de supervisión y control, pero comprendí que estaba renunciando a una fuente muy valiosa de talento, experiencia y perspectiva”, aseguró. Un consejo comprometido, cohesionado y exigente, agregó, también apoya y protege en los momentos complicados. “Desde que cambié esa percepción, el consejo pasó a reforzar la gestión y a contribuir al éxito de la compañía”.

“La función del consejo se ha vuelto más exigente”, destacó Joaquín Manso, director de El Mundo, durante el Foro. Sobre todo, en un escenario donde la incertidumbre se ha convertido en la única certidumbre. De acuerdo con el periodista, el consejero no puede limitarse a supervisar decisiones pasadas o validar decisiones ya tomadas. “Debe ayudar a interpretar el presente, anticipar escenarios, incorporar información y criterio, y formular las preguntas incómodas antes de que las planteen el mercado, el regulador o la propia realidad”.

El contexto actual desglosa dos vectores críticos para el despliegue de la IA: los modelos económicos y la dependencia tecnológica. Por un lado, se reconoce el coste de la IA y que el retorno de la inversión no será inmediato, lo que exige una gestión rigurosa del valor generado. Y, por otro lado, la cuestión de la dependencia tecnológica en la empresa debe abordarse desde una perspectiva realista: no constituye un problema en sí mismo, sino un riesgo que genera oportunidades y que debe gestionarse adecuadamente.

Bajo este escenario, la inteligencia artificial se ha colocado en el eje central de la agenda de los consejos. En este momento de disrupción, uno de los principales desafíos reside en “saber qué preguntas hacerse” respecto a la adopción de la IA, como apuntó Luis Álvarez Satorre, VP Head of Business Iberia en EPAM NEORIS y consejero de CaixaBank. Es decir, trasladar el debate desde lo tecnológico hacia lo organizativo y de gobernanza, donde la clave está en comprender el propósito, los ámbitos de aplicación y el ritmo de adopción.

El debate en torno a la IA en el ámbito del gobierno corporativo ha evolucionado claramente desde una perspectiva centrada en el riesgo hacia una visión más estratégica y orientada a la creación de valor. La IA tiene un impacto frontal en la eficiencia, la capacidad de transformación, la experiencia del cliente y los modelos operativos.

La inteligencia artificial generativa “nos va a cambiar absolutamente todos los modelos de negocio, los procesos de negocio y las culturas de trabajo”, tal y como expuso Elena Liria, consejera delegada de la Agencia para la Administración Digital de la Comunidad de Madrid. Asimismo, el reto no reside únicamente en la innovación visible, sino en la construcción de capacidades estructurales, como “un buen gobierno de dato y un buen gobierno de IA”, imprescindibles para escalar con garantías.

En esta carrera por adaptar y escalar la IA, hay un factor fundamental que pasa por que esta tecnología, más que sustituir, debe ejercer de amplificador de las capacidades humanas. Esto obliga a los consejos a gestionar tanto el impacto operativo como el componente cultural y emocional dentro de las organizaciones. “Es una tecnología de propósito general comparable al efecto que pudo tener en su día la electricidad, la imprenta o internet. La IA es una tecnología que nos permite reinventar cómo hacemos las cosas y una oportunidad”, destacó Enrique Solbes, Chief Digital Officer, Head of Alliances y Head of AI GTM de KPMG en España.

Los riesgos son cada vez más volátiles y están más interconectados. “Basta observar la geopolítica”, dijo Fernando Caballero de la Sen, Managing Director de AON Global Risk Consulting. Así que la cuestión es cómo gestionarlos y cómo adoptar decisiones que terminan afectando a toda la compañía. “Desde el consejo de administración hasta las áreas de compliance, auditoría interna, riesgos o las propias unidades de negocio, todos tienen algo que aportar”, agregó el experto de AON.

El gran desafío es medirlos. A pesar de que las empresas disponen de volúmenes crecientes de información y capacidades analíticas, son muy pocas las que cuantifican los riesgos, de acuerdo con Fernando Caballero de la Sen. “Se está produciendo una profunda transformación en el mapa de riesgos. La gestión tradicional, más reactiva y orientada al control, está dando paso a una supervisión con una visión mucho más estratégica”, dijo Alberto Fernández Solar, socio de Auditoría de KPMG en España.

Desde una perspectiva empresarial, la principal conclusión es clara: no todos los riesgos son geopolíticos ni todos requieren las mismas respuestas, destacó. “Es fundamental identificar la naturaleza de cada amenaza, distinguir entre riesgos geopolíticos, geoeconómicos y estructurales, y diseñar estrategias adaptadas a cada realidad”, añadió la especialista. La búsqueda de eficiencia ya no puede ser el único criterio. “La resiliencia, la redundancia en determinados procesos críticos y la diversificación de dependencias se han convertido en elementos esenciales para preservar la competitividad”, señaló.

En un entorno donde la geopolítica y las grandes transformaciones económicas condicionan cada vez más la actividad empresarial, disponer de un diagnóstico preciso constituye una ventaja competitiva en sí misma. El papel de los consejos de administración se centraba en analizar riesgos concretos desde una perspectiva eminentemente defensiva: establecer salvaguardas, minimizar impactos y tratar de evitar que esos riesgos se materializaran.

“Hoy la aproximación es muy distinta. Los consejos abordan el análisis de riesgos con una visión mucho más integrada y transversal, estrechamente vinculada a la estrategia de la organización. Además, buscan identificar no solo las amenazas, sino también las oportunidades que pueden surgir de esos mismos factores”, resaltó María José García Beato, consejera de EDP, Banco Sabadell, Grupo ACS e Iberpapel.

La sostenibilidad sigue en las hojas de ruta de las empresas. La evolución reciente del marco regulatorio europeo en materia de sostenibilidad ha estado marcada por una simplificación progresiva de un entorno normativo que muchas compañías percibían como excesivamente complejo y exigente. Aunque la extensa normativa ha generado cierta incertidumbre, existe un aspecto que permanece inalterable que es la responsabilidad del consejo de administración en la supervisión de la sostenibilidad.

“Los asuntos de sostenibilidad tienen que estar en la agenda de todos los consejos. El liderazgo en sostenibilidad está en los consejos, que tiene el deber de identificar y gestionar impactos, riesgos y oportunidades para el negocio”, aseguró Roberto Fernández, director de Sostenibilidad de Iberdrola.

Más que una reducción de obligaciones, el nuevo marco refuerza la transparencia y la rendición de cuentas sobre cómo las empresas integran la sostenibilidad en sus procesos de gestión y supervisión. La simplificación regulatoria no disminuye el papel de los órganos de gobierno, sino que exige una mayor claridad sobre su actuación. En la práctica, esto contribuye a estructurar y hacer comparables iniciativas que muchas organizaciones ya habían comenzado a desarrollar, impulsando una integración más sólida de los criterios ESG en la gestión empresarial.

“Lo más relevante no es lo que ha cambiado, sino lo que permanece: el papel del Consejo en la supervisión de la sostenibilidad. El Consejo debe explicar cómo identifica y evalúa impactos, riesgos y oportunidades”, comentó Ramón Pueyo, socio responsable de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España.

Las compañías tienen la oportunidad de evolucionar desde una visión centrada en el cumplimiento normativo hacia un enfoque verdaderamente estratégico. La sostenibilidad deja de entenderse únicamente como un ejercicio de reporte para consolidarse como una herramienta de gestión de riesgos, oportunidades e impactos con capacidad para generar valor a largo plazo.

“La regulación da el marco y la estrategia marca la diferencia. Hay que pasar de una sostenibilidad mecánica a una sostenibilidad estratégica”, explicó Teresa Quirós, consejera independiente y presidenta del Consejo de Alumni de la Escuela de Consejeros. Ahora, el desafío pasa por incorporar la sostenibilidad de forma transversal en la organización, vinculándola a la competitividad, la resiliencia y la creación de valor sostenible, con independencia de los cambios regulatorios que puedan producirse.

El gobierno corporativo vive un momento clave. Los consejos observan cómo la incertidumbre global y los rápidos avances tecnológicos multiplican sus retos y riesgos de cara a los próximos años. La situación geopolítica, la sostenibilidad y, sobre todo, la inteligencia artificial marcan el presente y el futuro de las hojas de ruta. En este contexto, el papel del consejo es clave para anticiparse a los constantes cambios y generar valor en el negocio.

“La formación en las organizaciones tiene que ser permanente y abordar no solo cuestiones técnicas o regulatorias, sino también geopolíticas o de entendimiento de la tecnología, situando siempre a las personas en el centro de todo lo que hacemos”, afirmó Pedro León y Francia, socio responsable del Board Leadership Center y Empresa Familiar de KPMG en España..