En los últimos años, ‘poner a las personas en el centro’ ha sido una de las máximas del tejido empresarial. Son las responsables de que los engranajes sigan funcionando, de que la compañía siga creciendo y son el alma de la organización. Sin embargo, con la llegada masiva de la inteligencia artificial, esta máxima ha cobrado un significado especial. Y ahora, más que nunca, las personas, su talento y capacidades son el bien más preciado que tiene una compañía. Un bien que encara una época de cambios: “Estamos inmersos en una gran transformación que acaba de comenzar y para la cual debemos estar preparados y sentar las bases para lo que está por venir. Y saber organizar a nuestra fuerza laboral, formarla y acompañarla en este proceso será la clave del éxito”, apunta Cristina Hebrero, socia responsable de People & Change KPMG en España.
Tanto es así, que el último informe del Foro Económico Mundial sobre ‘El futuro del empleo 2025’ dibuja un panorama dual: la adopción de tecnologías como la IA generativa impulsará la creación de 170 millones de nuevos empleos en los próximos años, mientras que el 40% de las competencias actuales necesitarán actualizarse. Este escenario plantea una necesidad inmediata: preparar a la fuerza laboral para un entorno donde la tecnología y las habilidades humanas convergen como nunca antes.
Es aquí donde la función de Personas adquiere un papel esencial, porque la gestión y el desarrollo del talento será un aspecto crítico en un momento en el que la Inteligencia Artificial será capaz de desarrollar muchas de las tareas que antes llevaban horas a un trabajador.
Pero, para desplegar todo el potencial de esta tecnología, las organizaciones deben adoptar un enfoque estratégico. Y, para ello, es fundamental planificar la fuerza laboral del futuro (Strategic Workforce Planning) y así poder proyectar qué capacidades serán críticas en los próximos años, cómo cambiarán los roles actuales, cuáles desaparecerán y cuáles serán de nueva creación y, por tanto, anticipar qué forma y dimensión tendrá la fuerza del trabajo de la organización en los próximos 3-5 años.
Cristina Hebrero lo resume así: “Las áreas de RR.HH. deben evolucionar su mirada hacia el medio y largo plazo para realizar una planificación estratégica de la fuerza laboral. Esto implica alinear la plantilla actual y futura de la empresa con sus objetivos de negocio a largo plazo, anticipando cambios tan disruptivos como el impacto de la IA en los roles, nuevas habilidades y competencias y redefinición de estructuras organizativas”. Este enfoque proactivo analiza la oferta laboral existente, proyecta demandas futuras y cierra gaps de talento mediante formación y reskilling, asegurando competitividad y eficiencia.
La gestión del impacto de la IA en cada puesto requiere un análisis detallado y personalizado. No todos los roles se transforman de la misma manera, por lo que es necesario mapear qué tareas se automatizan, cuáles se amplifican y qué nuevas competencias serán críticas. A partir de este diagnóstico, las organizaciones deben diseñar itinerarios de formación adaptados, que faciliten el reskilling y el upskilling, y ofrecer acompañamiento y guías prácticas para que cada profesional entienda cómo puede aprovechar la IA en su día a día. Este enfoque no solo impulsa la adopción tecnológica, sino que promueve una cultura de aprendizaje continuo y resiliencia, elementos esenciales para convertir la disrupción en ventaja competitiva.
Todo cambio implica un proceso de adaptación y de aprendizaje. Y en este proceso, los profesionales deben estar y sentirse implicados. Despertar la curiosidad y la motivación del empleado y vencer el miedo y las posibles resistencias son el primer paso. Una vez que los profesionales comprenden el propósito del cambio, entienden los beneficios y perciben cómo impactará en su desarrollo, la resistencia disminuye y se abre espacio para la innovación. En consecuencia, es necesario construir un relato claro que explique el por qué y el cómo de la integración de la IA en cada rol y en la organización en su conjunto. Este case for change debe conectar la estrategia corporativa con la experiencia individual, mostrando beneficios tangibles y oportunidades de crecimiento para personas.
Asimismo, la comunicación y el liderazgo juegan un papel determinante en este proceso. No basta con anunciar la adopción de nuevas tecnologías: los líderes deben convertirse en embajadores del cambio, demostrando compromiso real, siendo ejemplo del cambio y mostrando coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. De hecho, según la última edición del informe KPMG CEO Outlook, el 68% de los primeros ejecutivos españoles está preocupado por el posible impacto de la inteligencia artificial en la cultura de su empresa y el 60% afirma que ya está comunicando abiertamente a los empleados el posible impacto de la IA en sus roles profesionales.
Esto, para Cristina Hebrero, refuerza la importancia de un diálogo claro y continuo. Porque “una comunicación transparente, abierta y bidireccional permite resolver dudas, atender inquietudes y generar confianza. Además, compartir historias de éxito internas ayuda a reducir temores y refuerza la percepción de que la IA no sustituye, sino que potencia el talento humano”, añade la socia de KPMG.
En paralelo al propio impacto que tiene la IA en la gestión del talento de la compañía, se encuentra el cambio que supone en el funcionamiento de la propia área de Personas y cómo la IA actúa de palanca de transformación de la función. Y es que el alcance de estas herramientas abarca todas las etapas del ciclo de vida del empleado mejorando, no solo la experiencia del empleado sino la eficiencia y eficacia para tomar mejores decisiones de gestión de RRHH. Desde la atracción del talento hasta su desarrollo y fidelización:
La IA está transformando los procesos de atracción de talento. Las herramientas inteligentes permiten automatizar tareas repetitivas como la criba de currículums, la programación y realización de entrevistas, así como la interacción con candidatos mediante agentes virtuales conversacionales disponibles las 24 horas, los 7 días de la semana. Esto no solo agiliza la contratación, sino que mejora la experiencia del candidato, ofreciendo respuestas inmediatas y procesos más ágiles y eficaces. Y, por el lado del contratante, “la IA facilita la identificación del mejor perfil mediante algoritmos que cruzan datos de competencias, experiencia y cultura organizacional, reduciendo sesgos y aumentando la precisión en la selección y mejorando el time-to-hire” apunta Cristina Hebrero.
Una vez superado el proceso de selección, llega el momento del onboarding del empleado, otro punto crítico en el que la IA aporta casos de uso de gran valor para mejorar la experiencia del empleado recién incorporado, acelerar la integración y mejorar la retención a largo plazo reduciendo drásticamente la rotación temprana. Los asistentes virtuales pueden resolver dudas frecuentes en tiempo real sobre políticas internas, formas de trabajo, cultura organizativa, quién es quién en la compañía, etc., liberando tiempo del equipo de RR.HH. y de los compañeros de recién incorporado para tareas de mayor valor. La IA puede ayudar a crear itinerarios personalizados de onboarding según el rol, el departamento o la ubicación, asignando formaciones específicas, mentores y recursos adaptados al perfil del empleado.
Asimismo, con IA se pueden generar encuestas automáticas en momentos clave del onboarding (primer día, primera semana, primer mes) con análisis de sentimiento para detectar riesgos tempranos y actuar para generar compromiso y sentido de pertenencia desde el primer momento. Esta automatización es especialmente relevante en sectores con alta rotación, como Hostelería/Restauración o Retail, donde la rapidez y la claridad a la hora de integrarse en el nuevo entorno de trabajo son esenciales.
En el día a día, la IA permite ofrecer un servicio continuo, ágil y personalizado a los empleados, respondiendo consultas en tiempo real sobre cualquier proceso interno como vacaciones, permisos, nóminas, formación, gestión del desempeño, etc. en cualquier momento y desde cualquier lugar. Este soporte omnicanal mejora la experiencia del empleado y optimiza la carga operativa de la función de RRHH, que puede liberar tiempo y recursos para poner foco en otras actividades más estratégicas como la gestión del talento y el desarrollo organizacional.
Uno de los mayores impactos de la IA se observa en la personalización del aprendizaje y del crecimiento profesional. Las plataformas inteligentes son capaces de analizar el perfil del empleado, identificar las brechas de habilidades y recomendar itinerarios formativos adaptados a sus necesidades y aspiraciones. Esto permite evolucionar hacia modelos de aprendizaje continuo, donde la formación se integra en el flujo de trabajo (“learning in the flow of work”) y se ajusta en tiempo real.
Además, tecnologías como la realidad aumentada (AR) y la realidad virtual (VR) enriquecen la experiencia formativa, ofreciendo simulaciones inmersivas que mejoran la retención del conocimiento. La gamificación, por su parte, incrementa la motivación y el compromiso con los programas de capacitación.
La capacidad analítica de la IA permite a RR.HH. ir más allá de la gestión operativa y dar un salto estratégico para alinear talento con estrategia de negocio. El análisis de datos de las personas para identificar patrones, predecir tendencias y optimizar procesos permite tomar decisiones informadas sobre talento, rendimiento, retención y bienestar, transformando intuiciones en estrategias basadas en evidencias y anticipar riesgos de desmotivación o fuga de talento. En palabras de Cristina Hebrero, “la IA es vital para realizar análisis predictivo sobre indicadores clave de RRHH como por ejemplo la rotación futura o la identificación de los perfiles de éxito y las fuentes de reclutamiento asociadas. Esta inteligencia aplicada convierte a la función de Recursos Humanos en un socio estratégico para la toma de decisiones, aportando datos precisos sobre talento, productividad, engagement y cultura organizacional”.
En definitiva, la inteligencia artificial está reconfigurando el talento y la organización del futuro. Para capturar el valor potencial que brinda, la gestión del cambio se vuelve un imperativo organizacional que debe impulsar transiciones laborales dinámicas y proactivas para adaptarse a nuevos roles de trabajo y equilibrar la automatización profunda con la ampliación de las capacidades humanas.
El verdadero desafío no es la tecnología, sino el foco en el cambio cultural y de mentalidad hacia un entorno de trabajo más ágil, productivo e innovador, en el que las personas amplifican su talento y desarrollan nuevas habilidades y competencias. Este proceso transciende la mera implementación tecnológica para centrarse en el ‘cómo’: implementarla de manera ética, responsable y transparente, fomentando una sólida cultura de aprendizaje continuo, transformación organizativa y resiliencia en la plantilla. Equilibrar tecnología y talento será la clave para convertir la disrupción en una ventaja competitiva y un motor de valor para el negocio.
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