Con unos márgenes cada vez más ajustados, una presión regulatoria que aumenta y un cliente que demanda una mayor personalización en la oferta de productos y en la atención, las entidades bancarias y aseguradoras han vuelto a poner en el centro de sus estrategias la necesidad de transformarse. Pero, esta vez, con la urgencia que impone la mayor presencia de Fintech y Bigtech en el mercado y, sobre todo, la mayor competencia de los neo bancos, que están impulsando un time to market mucho más ajustado y una experiencia de cliente diferencial que no todas las grandes entidades están en condiciones de ofrecer a día de hoy.
“Todas las entidades reconocen que tienen que hacer un claro cambio”, declara Alberto Esteban, socio responsable de FS Strategy & Transformation de KPMG en España, en referencia a una encuesta llevada a cabo a 228 líderes bancarios a nivel global. Pero, añade, “esta transformación no solo debe hacerse de cara a ese cliente digital sino también hacia dentro”.
Así, la transformación operativa y de costes se posiciona como una prioridad en la agenda de la banca. Una banca que espera crecer significativamente en los próximos tres años: casi la mitad de los CEO globales encuestados creen que pueden aumentar sus ganancias en más del 2,5% en los próximos tres años. Y, alrededor de uno de cada cinco dice que espera un crecimiento de más del 5%. Pero, lo relevante ahora es cómo debe afrontarse ese crecimiento.
Según el citado informe, la optimización de costes que necesita abordar tanto la banca como el seguro está cifrada entre el 20% y el 25%. “Esto implica una transformación total de los modelos operativos, que, a su vez, engloba tanto los procesos de cara al cliente, como los procesos internos, las personas, la tecnología y la gestión de los datos”, comenta Alberto Esteban.
La voluntad y la intención de remar en esa dirección es evidente: el 80% de los encuestados afirma que acelerará sus iniciativas de optimización de costes en los próximos dos años y el 78% asegura contar con planes para reorientar sus iniciativas de optimización de costes. Pero también se necesitan “presupuestos significativos”, según establece el informe.
Así, tres cuartas partes de los bancos encuestados afirman que están destinando más del 15% de su presupuesto operativo a iniciativas de transformación. Y, de ellos, un 21% asegura que invertirá más del 30% de su presupuesto operativo.
Esta misma radiografía, por regiones, desvela que un tercio de las entidades en Estados Unidos declara que invierte más del 30% de su presupuesto operativo en transformación, frente al 12% en Asia Pacifico y el 17% en EMEA. Y algo similar sucede según el tamaño: los bancos medianos y grandes invierten más del 30% de su presupuesto en comparación con los bancos pequeños.
Y es que, para los bancos, la transformación no es algo nuevo. La mayoría lleva años desarrollando programas de transformación continuos. Sin embargo, pocos están logrando los resultados que esperaban. De hecho, según la citada encuesta, menos de una cuarta parte de los bancos considera haber tenido éxito en la ejecución de sus iniciativas de optimización de costes. Y solo un 18% afirma haber alcanzado con gran éxito sus objetivos de transformación.
No hay duda: el éxito está directamente relacionado con la estrategia planteada y el liderazgo, sin olvidar la capacidad de inversión. Y, en este sentido, las entidades de mayor tamaño reportan niveles relativamente más altos de éxito en la consecución de sus objetivos globales de transformación en comparación con las pequeñas y medianas, precisamente por su mayor capacidad de inversión.
Sin embargo, las entidades medianas destacan por haber tenido mayores niveles de éxito en sus objetivos de optimización de costes que sus homólogas más pequeñas o más grandes. Y es que los bancos medianos pueden estar en mejor posición para cumplir sus objetivos de costes, ya que la dirección suele estar más próxima a los mismos, lo que permite un mayor control.
Porque, tal y como subraya Alberto Esteban, “las entidades que mayor éxito a nivel global son aquellas que han sido capaces de diseñar e implementar programas de transformación globales y totalmente centralizados. Solo así se puede mirar los procesos end to end y romper los silos que actualmente hay. Y, por supuesto, con un liderazgo único, totalmente esponsorizado por el CEO”.
Pero, como en todo proceso de transformación, existen barreras que hay que estar preparado para superar. De hecho, solo el 31% de los encuestados se siente realmente preparado para abordar este cambio.
En este sentido, algunas de las barreras a la hora de abordar este proceso de transformación son:
La inteligencia artificial debe ser palanca en todo este proceso. Pero, concluye Alberto Esteban, “no podemos confundirnos. Lo primordial no es incorporar la tecnología, sino cómo gestionar el cambio cultural en la entidad. Solo así las entidades podrán seguir siendo competitivas en un mercado cada vez más exigente”.
Deja un comentario