La empresa familiar apuesta por el M&A para crecer “bien”

Qué significa realmente un “buen crecimiento”

En resumen, si el “buen crecimiento” pudiera definirse, además de incluir las indicaciones tradicionales de éxito financiero, dicha definición recogería al menos otras siete claves que destaca el informe Global family business report 2025, elaborado por KPMG junto a STEP Project Global Consortium con en datos de 2.683 empresas de más de 80 países.

1. Alinear los valores del negocio con los valores de la familia. La creación de una fuerte conexión entre los valores del negocio y los de la familia es esencial para el éxito a largo plazo. En este sentido, un 46% de las empresas señalaron que mantener relaciones familiares sólidas no solo fortalece la cohesión interna, sino que también mejora la toma de decisiones y la resiliencia ante desafíos.

2. Estar conectados con la comunidad. Las empresas que se involucran activamente en la comunidad no solo mejoran su reputación, sino que también construyen relaciones de confianza con sus clientes y socios.

3. Diversificar bien y saber manejar los riesgos. La diversificación es clave para proteger el negocio de las fluctuaciones del mercado. Las empresas familiares que implementan estrategias de gestión de riesgos proactivas son más resistentes ante periodos de incertidumbre y pueden adaptarse más fácilmente a cambios inesperados.

4. Apostar por la innovación y estar abiertas a invertir en nuevas ideas y mercados. La innovación es un motor fundamental del crecimiento. De hecho, un 46% de las empresas mostraron altos niveles de emprendimiento transgeneracional (TES). Esto se traduce en una cultura organizacional enfocada hacia la adaptabilidad y la mejora continua, lo que puede resultar en ventajas competitivas sostenibles.

5. Pensar en el futuro con una buena planificación del relevo generacional. La planificación sucesoria es crucial para asegurar la continuidad del negocio. Implementar una estrategia clara para la transición de liderazgo y propiedad ayuda a mitigar conflictos y garantiza que la visión y los valores de la familia se mantengan a lo largo del tiempo.

6. Marcos claros de gobernanza. Un buen marco de gobernanza es esencial para cualquier empresa familiar que aspire a altos niveles de rendimiento. Las empresas que demuestran un fuerte compromiso con la gobernanza, mediante prácticas transparentes y responsables, presentan un 43% de mejora en su rendimiento relativo.

7. Tener reglas claras de gestión que ayuden a planificar a largo plazo. Disponer de una planificación estratégica a largo plazo que una la visión de la familia con el crecimiento sostenible. Una estrategia bien definida que contemple tanto los objetivos familiares como los empresariales permite a la empresa posicionarse de manera sólida en el mercado, adaptarse a los cambios y anticiparse a las tendencias futuras.

Impulsar el crecimiento con fusiones, adquisiciones y capital privado

En paralelo, para que una empresa familiar pueda crecer y escalar necesita capital. “Ese dinero extra sirve para ampliar operaciones, entrar en nuevos mercados, financiar ideas innovadoras y apostar por inversiones estratégicas a largo plazo que impulsen la expansión y la sostenibilidad. Cada vez más, las empresas familiares están viendo la oportunidad de conseguir ese “capital para crecer” de fuentes externas, como fondos de inversión privada o family offices”, señala Noelle Cajigas Socia responsable de Deal Advisory en España y en EMA de KPMG en España. Y es que el capital privado también aporta experiencia y conocimientos que pueden ayudar a mejorar el funcionamiento de la empresa. Eso sí, conviene elegir bien a los socios: entender qué buscan ellos con la inversión y asegurarse de que encaja con la cultura y los valores de la empresa familiar.

Prueba de ello es el citado informe, en el que “casi 500 de las empresas encuestadas hicieron alguna adquisición en los últimos tres años. De estas, más del 60% fueron adquisiciones de empresas familiares por otras empresas familiares. Y, en promedio, las empresas que hicieron adquisiciones tuvieron un 14% mejor desempeño respecto a las que no lo hicieron”, destaca José Antonio Zarzalejos, socio responsable de Corporate Finance de KPMG en España. Estos datos representan el creciente interés tanto en adquisiciones estratégicas inorgánicas como la disposición de los objetivos a contemplar el papel del capital de terceros desde una perspectiva sucesoria y de financiamiento más amplia.

Desde esta perspectiva, las empresas familiares, ya sea como adquirentes o como objetivo de adquisición, pueden sentirse motivadas a considerar transacciones de M&A por varias razones:

• Potencial de crecimiento subutilizado. Una adquisición bien dirigida puede desbloquear este potencial mediante la expansión, modernización y acceso a nuevos mercados.
• Mejoras en la eficiencia operativa. Muchas empresas familiares buscan optimizar sus operaciones mediante la adopción de tecnología e incremento de la digitalización. Por ello, el financiamiento permite a las empresas familiares agilizar operaciones, mejorar eficiencias e implementar mejores prácticas para aumentar la rentabilidad, beneficiando a la familia como accionista de largo plazo.
• Desafíos en la planificación sucesoria. Las empresas familiares a menudo enfrentan dificultades para gestionar transiciones debido a la falta de capital necesario para que los propietarios familiares se retiren o para que las siguientes generaciones financien su relevo. También pueden enfrentar retos en la planificación sucesoria, especialmente si no existe un sucesor claro o dispuesto dentro de la familia. Así, se anticipa que las empresas familiares que actúan como adquirentes realizarían actividades de M&A a partir de un sólido desempeño empresarial y su capacidad y confianza para ejecutar la transacción.

La importancia de un marco de gobierno sólido

No obstante, un crecimiento no planificado o desequilibrado puede afectar negativamente la salud a largo plazo de la empresa familiar, su valor y la reputación de la familia como propietaria. Así, implementar un marco de gobernanza sólido es fundamental ya que establece procesos claros de toma de decisiones, reduce conflictos y asegura la sostenibilidad a largo plazo.

Y, en este proceso, hay un factor clave: la importancia de estructurar la junta familiar conforme a la etapa de evolución y crecimiento del negocio. Una junta eficaz debe apoyar la dirección estratégica de la empresa mientras equilibra la continuidad y la adaptabilidad. Los procesos de evaluación de juntas son ahora una práctica estándar recomendada para las juntas públicas y están siendo adoptados cada vez más por las juntas de empresas familiares. De hecho, la transición de CEOs de la generación de los Baby Boomers a CEOs de la Generación X o Millennials está aumentando, y para Pedro de León y Francia “esto representa un momento oportuno para realizar una evaluación adecuada de la efectividad de la junta familiar, al mismo tiempo que se revisa la composición de la junta y la matriz de habilidades necesarias para la siguiente fase de crecimiento”.

En definitiva, hacer crecer el negocio de forma inteligente es clave para que la empresa familiar se mantenga en el tiempo y pueda pasar con éxito de una generación a otra. Esta sostenibilidad depende de una visión estratégica sólida que contemple tanto su legado como la capacidad de adaptación a los retos futuros. El énfasis en la creación de valor a largo plazo y la gestión prudente del riesgo a menudo guía a las empresas familiares hacia decisiones de M&A más estratégicas.