Movilidad internacional en tiempos de trabajo flexible: ¿qué esperar?
El 70% de las organizaciones considera la gestión del talento global como una prioridad estratégica.
19 marzo, 2025
3 min
Atrás quedaron los días en que la movilidad internacional era una cuestión puramente operativa, centrada en cumplir normativas o gestionar costes. En un mundo laboral cada vez más competitivo, regulado y marcado por nuevas generaciones que exigen flexibilidad, propósito y personalización, las empresas se enfrentan al reto de redefinir por completo su estrategia de talento global.
Este contexto de transformación es el foco del informe de KPMG «Skills needed to take on tomorrow – Part 2: The human side of mobility», que ofrece una mirada actual sobre cómo debe evolucionar la gestión de la movilidad si las organizaciones quieren mantenerse relevantes, eficientes y centradas en las personas.
Hoy más que nunca, el éxito de una asignación internacional depende de la experiencia del empleado. En este sentido, no hay duda de que la movilidad ya no puede gestionarse como un simple trámite: debe convertirse en una vivencia clara, empática y adaptada a las necesidades individuales de cada profesional.
Para lograrlo, las organizaciones deben anticiparse a las inquietudes de sus empleados y ofrecer respuestas claras sobre temas clave como seguridad social, pensiones, impuestos o atención médica. Además, es fundamental revisar los modelos de pensión aplicables a empleados en movilidad, garantizando que las coberturas de salud respondan incluso en casos familiares complejos o mediante soluciones como la telemedicina. A este respecto, una comunicación proactiva, continua y humana puede marcar la diferencia entre una experiencia de éxito y otra frustrante.
La movilidad también ha cambiado de forma. Las tradicionales asignaciones de larga duración han dado paso a modelos más dinámicos y adaptables: trabajo remoto, asignaciones breves, movilidad “commuter” o incluso esquemas híbridos.
Frente a esta nueva realidad, las empresas deben construir una estrategia de talento global sobre cinco pilares: captar talento externo (buy), redistribuir el talento interno (borrow), decidir dónde se debe ubicar (base), apoyarse en la tecnología (bots) y desarrollar capacidades desde dentro (build).
Todo esto requiere también explorar nuevas figuras legales, como las empresas globales de fuerza laboral o Employers of Record, que permiten contratar en otros países sin presencia legal directa, aunque no están exentas de riesgos fiscales y laborales.
Las políticas de movilidad, por tanto, deben ser claras, flexibles y personalizadas, ajustándose al propósito de cada asignación. Sólo así se logrará atraer y mover talento sin perder competitividad ni caer en incumplimientos normativos.
En este nuevo paradigma, el perfil del profesional de movilidad también debe evolucionar. Ya no se trata solo de ejecutar procesos, sino de convertirse en un aliado estratégico del negocio, capaz de influir, anticiparse y generar valor tangible.
El ‘profesional del futuro’ debe reunir seis cualidades esenciales: empatía, flexibilidad, habilidades de comunicación, orientación al propósito, visión de retorno de inversión y una perspectiva global que incluya, incluso, la planificación del retorno del expatriado.
En este entorno dinámico, muchas organizaciones comienzan a plantearse la creación de una ‘rama consultiva’ dentro del área de movilidad, con el objetivo de acompañar a la empresa en la toma de decisiones estratégicas y responder con agilidad a los cambios constantes del mercado.
Finalmente, no se puede hablar de movilidad sin mencionar un tema que ha cobrado gran relevancia en los últimos años: la transparencia retributiva. Las nuevas normativas empujan a las organizaciones a mostrar rangos salariales y justificar diferencias, especialmente en la alta dirección.
Si bien esta transparencia puede reforzar la cultura corporativa y la confianza interna, también implica riesgos: comparaciones incómodas, pérdida de poder negociador o tensiones internas que afecten al clima laboral.
La creciente brecha entre las retribuciones de los altos ejecutivos y el resto de la plantilla no hace más que alimentar el debate sobre equidad, mérito y control. Sin embargo, está claro que la transparencia ha llegado para quedarse, por lo que el verdadero reto se centra ahora en gestionar estas nuevas expectativas con inteligencia y coherencia, alineándolas con los valores y objetivos de la organización para construir un entorno más justo y sostenible.
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