RESPUESTA. La sociedad ha cambiado y Mapfre también. Mantenemos, por supuesto, los elementos diferenciales del grupo, los valores que nos han hecho distintos en nuestra historia. Pretendemos ser ejemplares y lo conseguimos: transmitimos la cultura ética de compromiso con el entorno y las personas, de trabajo de calidad y de permanencia en las comunidades donde operamos. Hace 10 años estábamos inmersos en una crisis enorme y es cierto que hemos tenido que evolucionar en un proceso en el que hemos sido cómplices y víctimas. Cómplices en el sentido de que nos hemos adaptado a las nuevas realidades, el grupo se ha ido perfeccionando y es más ágil, más flexible. Por eso, los planes son más dinámicos que antes, que eran más estables. Y víctimas porque nos hemos visto afectados por todo lo que ha pasado. Pero hemos aprendido a inmunizarnos ante esas dificultades. Más y mejor.

R. Muy positivo. No hemos podido cumplir lo que nos hubiera gustado en crecimiento y rentabilidad por las crisis; pero sí hemos podido transformar internamente el grupo para ser más fuertes ante las nuevas situaciones que ya son realidad: la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad… Una característica diferencial del sector seguros es que es muy resiliente porque se prepara para las crisis. Tratamos de absorber los problemas que afectan a los clientes y gestionarlos. Por eso invertimos a muy largo plazo, aunque eso implique algo menos de rentabilidad en el corto plazo. Es una actitud que a veces se califica de conservadora; pero yo siempre digo que es muy profesional. Nuestra obligación es saber que existen riesgos y estar preparados para enfrentarnos a ellos.

R. Hemos sido parte de la solución. Fuimos colaboradores en la pandemia, tanto desde el punto de vista sanitario como desde el de garantizar el flujo de pago a proveedores. Estamos preparados, y en estos tiempos, en los que los eventos climatológicos y las catástrofes son más frecuentes y afectan a la forma de vida y al desarrollo económico, el sector contribuye a paliar los problemas. En cierta manera, es nuestro trabajo y si lo hacemos bien, ayudaremos a ser parte de esa solución.

R. No, todavía. En España tenemos un pulmón espectacular con el turismo, pero no es bueno que sea solo un país de hosteleros, siendo como es una gran industria que hay que proteger. Tenemos que desarrollar otras capacidades para crear empleo más estable y de calidad. Ahí encontraremos dificultades. La situación económica es razonablemente buena, pero no es halagüeña. Es prioritario modernizar las empresas e impulsar a las pymes, que presentan un perfil bajo en los procesos y de gestión en digitalización. Es verdad que necesitamos funcionarios públicos mejor organizados y digitalizados, pero hay que dar oxígeno a la empresa privada que es la que crea empleo, que se fortalezca, que exporte y que compita. Ahí es donde las compañías de seguros podemos ayudar, porque estamos detrás de esas empresas.

R. Sí, pero no hay que malinterpretar, no hay que poner lo público encima de lo privado. Es decir, que no se obstaculice la colaboración con reglas locales o autonómicas que impiden la igualdad de oportunidades.

R. Siento cierta decepción porque hay poca transparencia. No estoy seguro de que estén llegando los fondos al automóvil, a las energías renovables, a la transformación de puertos y aeropuertos para hacer un centro mundial de comunicación… Lo que me transmiten los profesionales de estos sectores es cierta frustración. A pesar de todo, la economía española no va tan mal como pareciera. Nos estamos recuperando bastante bien. El empleo está en máximos históricos, pero sabemos que hay bastante precariedad, que los salarios no son todo lo adecuados que debieran y no estamos seguros de que esa estabilidad económica y el crecimiento vayan a continuar. Por eso es bueno que existan planes de inyección disponibles para incentivar la economía y mejorar los ratios de empleo.

R. Lo veo con preocupación porque no se ha abordado de manera integral, solo por partes. Valoro los intentos hechos por este Gobierno, pero son insuficientes. Primero porque empezó por lo negativo, penalizando a los que ya ahorraban, reduciendo a la nimiedad el presunto ahorro fiscal. Los planes de empleo simplificado se han puesto en marcha de una manera tímida que entendemos que no van a ser suficientes. El sistema es sostenible y tiene que seguir siéndolo. Para ello hay que trabajar con bases sólidas creíbles que permitan mantenerlo, sobre todo con la llegada de los baby boomers al sistema. El ahorro vinculado al mundo laboral está en fase incipiente y creemos que va a necesitar mucho tiempo y medidas más valientes. Y el tercer pilar, el ahorro voluntario, como no se incentiva es inexistente. Si abordamos los tres pilares de manera integral sería más optimista sobre ese futuro.

R. El cambio es importante, el mayor en los últimos 10 años de Mapfre, pero esto pasa cuando hay ciclos nuevos. El equipo directivo de Mapfre tiene que ser el mejor para cada momento y, como las circunstancias de ahora son diferentes a las de antes de la pandemia, convenía abordar los cambios. El informe que presenté al consejo de administración basaba los cambios en un elemento externo, la adaptación a la volatilidad y la incertidumbre de un grupo que está presente en 40 países, tiene clientes en más de 100, y opera en servicios de los más complejos, y en otro elemento interno, la rotación. No todos estamos preparados para hacer de todo, por lo que es bueno que el equipo rote, que acepte nuevos retos y que se rejuvenezca para hacer el relevo sin parar. Es decir: la máquina sigue en marcha y permite la combinación del talento de los veteranos y los jóvenes. Pero no es una revolución. Es una evolución constante, de forma que los más jóvenes pueden aportar nuevas habilidades que los mayores no dominamos. Es una necesidad de adaptación permanente a estos tiempos tan desafiantes y la manera de mejorar las capacidades. Eso permitirá descubrir personas que en el futuro puedan dirigir Mapfre.

R. La compañía se basa en la meritocracia (yo mismo empecé de becario hace 36 años). Las políticas laborales son inclusivas con un modelo híbrido que fomenta la movilidad como objetivo estratégico ya superado. Luego está el sentido de pertenencia: la visión de sentirnos parte importante del desarrollo de la empresa, la creencia de que todos somos importantes. Eso atrae talento.

R. Mapfre lleva el crecimiento en su ADN. En nuestra historia hemos crecido de forma orgánica e inorgánica. Es decir, mediante el crecimiento interno y la adquisición de operaciones en el exterior. Somos líderes en Latinoamérica, que era el mercado natural para nosotros; pero ese mercado se fortaleció con la salida a otros lugares no tan naturales como Estados Unidos, Turquía y otros países europeos y asiáticos. En los últimos años hemos tenido que frenar ese crecimiento por las incertidumbres y la caída de la rentabilidad. Por eso hemos desinvertido en unidades que no eran tan estratégicas para centrarnos en países donde había economías de escala. ¿Qué viene? De momento mantener la huella geográfica, que es muy confortable.

R. Quizá no tanto en nuevos países, pero sí adquirir canales y aumentar la capacidad de distribución en países donde ya estamos. Mapfre está siempre abierta a oportunidades; pero ahora somos más exigentes y nos cuesta más entrar en países donde culturalmente nos cuesta mucho competir con los incumbentes. Ante eso, lo que se impone es estar abiertos a alianzas con bancos y compañías tecnológicas y otro tipo de distribuidores para ofrecer nuestros productos.

R. Para Mapfre ha sido un buen año a pesar de que el contexto ha sido muy complicado, con tensiones sociopolíticas en muchos de nuestros mercados, y con un efecto de menor crecimiento en las economías y una inflación persistente. El crecimiento del año en primas ha sido magnífico, lo que, junto al buen comportamiento de nuestras carteras de inversión, nos ha llevado a cifras de ingresos récord en nuestra historia, superando ampliamente los treinta y dos mil millones de ingresos por primera vez.

Los resultados han sido también muy buenos, cerca de 700 millones, y hemos aumentado la rentabilidad de la compañía, lo que nos ha permitido aumentar el dividendo para nuestros accionistas. Los tipos de interés han sido viento de cola para nuestro negocio de vida y financiero y Latam se ha convertido en nuestra principal región tanto en primas como en resultado. En la parte negativa, todavía no hemos conseguido revertir del todo el efecto de la inflación y la siniestralidad post pandemia en el ramo de autos. Hemos mejorado en muchos países y veremos avances en el resto en los próximos meses porque los planes están funcionando, aunque su aplicación no puede ser instantánea. En definitiva, ha sido un buen año aunque nosotros siempre ambicionamos más. Los tres motores del Grupo, Iberia, LATAM y reaseguro, nos están impulsando con fuerza, y nuestra diversificación, geográfica y de producto, protege el modelo de negocio y el crecimiento a pesar del entorno que nos encontremos en cada mercado.

R. El automóvil, que es algo menos del 40% de nuestro negocio, es el producto básico. Ha sido el pilar de desarrollo comercial y ha servido para diferenciar a Mapfre y a impulsarla a ser operadora multirramos. Las dificultades de estos años nos obligan a ser más exigentes en la gestión y ofrecer productos asequibles a las exigencias del cliente. Hoy muchos usuarios ya no son dueños de coches, no quieren tenerlo a tiempo completo, quieren compartir y tener vehículos con otras prestaciones. Ante eso hay que estar preparados. Por ejemplo, Mapfre fue la primera en sacar en Alemania y en España un seguro para vehículos eléctricos. Además, todo es más costoso por la inflación, que ha golpeado mucho al sector. Subieron los costes, pero las tarifas no han evolucionado a la misma velocidad.

R. Nosotros somos una compañía de personas que cuidamos a personas y queremos estar siempre cerca del cliente. Defendemos un modelo presencial y avanzamos en tecnología. La tecnología sirve, no compite con las personas: esa combinación entre lo presencial y lo digital es imbatible. Es el modelo diferencial de Mapfre. Al cliente le ofrecemos una puerta abierta y siempre va a haber una oficina cerca de su casa. Tenemos una atención exquisita, con 3.000 oficinas en España. Es cierto que hemos desarrollado una compañía que no se relaciona presencialmente con el cliente, Verti, que es online, y que ha sido un éxito. Nació cuando nadie quería apostar por un canal no presencial y, en 12 años, ha triunfado. Ha ayudado a transformarnos.

R. En nuestros pilares estratégicos están el crecimiento, la rentabilidad, la transformación y la sostenibilidad. Las aseguradoras somos grandes gestoras de fondos y tenemos que ayudar invirtiendo en actividades sostenibles. Hemos fijado que el 90% de las inversiones estén calificadas con los criterios ESG y sean validadas por la taxonomía internacional de buena gobernanza, discapacidad, igualdad, inclusión, desarrollo económico y social… Tratamos, en ese sentido, de desarrollar productos socialmente sostenibles de manera que inviertan en actividades climáticamente adecuadas. Por ejemplo, una planta de biometano en Extremadura o el reciclado de automóviles que hacemos en Ávila. El compromiso es muy amplio. Es muy significativo que una empresa que trabaja en un sector tradicional como esta sea capaz de incorporar todas esas pautas a su forma de gestionar los negocios.  

R. Si decimos que somos socialmente comprometidos, tenemos que dar ejemplo. Una muestra es que el consejo de administración es prácticamente paritario: siete mujeres, siete hombres y el presidente. El nivel de directivas del grupo es espectacular. Tenemos compromiso de contratación de personas con discapacidad y que ya ha alcanzado el 3,9%. Cada año va subiendo el porcentaje. También favorecemos la posibilidad de desarrollo profesional a las personas más vulnerables, desde la empresa y desde la Fundación Mapfre. Hemos reforzado nuestro propósito en ayudar a avanzar a las personas hacia un mundo más justo y solidario. Aunque, tenemos que ser conscientes de que somos una empresa privada y que tiene que haber suficiente rentabilidad para financiar bien nuestro compromiso social.

R. Mapfre se puede poner un sobresaliente, pero dejando espacio para mejorar. Quiero destacar, no obstante, que no queremos condenar a países pobres por favorecer una sociedad más verde. Hay que entender la realidad de esos países y ayudarles a que puedan construir su futuro aprovechando el presente. No es justo que desde Europa digamos que queremos un mundo verde y limpio cuando lo hemos desforestado y acabado con los recursos naturales. Si no ayudamos acabaremos fomentando las crisis migratorias y siendo culpables de haber contribuido a desarrollarlas.

R. En la Asociación de Ginebra, que agrupa a las 80 compañías más grandes del sector y donde está Mapfre, hablamos de estos problemas, de las realidades sociales y cómo abordarlas, de ciberterrorismo, de la falta de inclusión, de las diferencias sociales y cómo condicionan el desarrollo, cómo aportamos soluciones y cómo buscamos alianzas público-privadas internacionales para resolver los problemas del cambio climático.

R. Yo lo llamo ciberterrorismo, porque no son grupos de ‘enredadores’ espontáneos, son mafias internacionales que constituyen un peligro para la convivencia. Hemos visto que influyen en campañas electorales y en procesos sociales. No podemos permitirlo. Hay que concienciarse. Es un mundo que cambia a una velocidad de vértigo y el avance de los malos es continuo. Se necesitan acuerdos internacionales para abordar este problema, no podemos solo defendernos. La mejor defensa es un buen ataque. Falta información y eso nos hace vulnerables. Desde el mundo del seguro hemos ofrecido soluciones para enfrentarse al ciberterrorismo que sean viables económicamente.

R. Fuimos víctimas de un gran ataque. Además de resolverlo técnicamente, lo publicamos con transparencia. Si una compañía sufre un ciberataque tiene que difundirlo para que se entienda esta realidad. Por otra parte, hemos creado productos específicos para ayudar a las pymes, que son la puerta más fácil para atacar a las grandes. Por eso exigimos a las que trabajan con nosotros unos niveles altos de protección.

R. España es el único país europeo que no tiene un supervisor de seguros independiente, tenemos una dirección general que depende de la Secretaría de Estado de Economía y por lo tanto del Ministerio del ramo. No tenemos el supervisor específico que queremos en el sector. Pero como somos un sector muy profesional, que no crea problemas, que tiene unos estándares muy elevados, parece que somos complacientes con la situación actual. No es lo que quiere el sector y no es lo que quiere Europa, que sí tiene un supervisor especializado. Es una situación anómala que tiene que resolverse.

R. La transformación obliga a tener capacidades diferentes y no se consiguen de manera espontánea. Tenemos las herramientas adecuadas para atraer el talento. En inteligencia artificial hay ya más de 90 proyectos implantados, de los que 6 son de IA generativa, y tenemos otros 40 de IA generativa en estudio. Contamos con equipos multidisciplinares trabajando en este ámbito, desde científicos de datos y desarrolladores, hasta áreas de legal, seguridad u otras, como ingenieros de desarrollo de automoción y de uso de datos.

R. El piloto se lanzó a finales de enero y las primeras valoraciones son muy positivas, aunque es muy pronto para evaluarlo. Se trata de la solución MIA, que trabaja con el motor de lenguaje GPT4 de Microsoft, que optimiza los procesos operativos de la red en la relación con nuestros clientes para mejorar su experiencia. En Mapfre siempre estamos buscando soluciones para hacer cada vez mejor nuestro servicio al cliente y generar un impacto positivo en la sociedad.

R. Es la nueva revolución. Internet transformó la forma de vivir y trabajar de las personas. Ahora pasa algo parecido. Pero no es tanto un riesgo, sino una oportunidad. Va a poner a disposición de los ciudadanos las capacidades tecnológicas. Cierto es que tiene un componente de alto riesgo, igual que pasó con el desarrollo online, que se reguló a posteriori. Por eso tenemos que ser exigentes y pedir grandes acuerdos internacionales que permitan modular las reglas éticas, morales y sociales. Si no, seremos esclavos de la tecnología y, sobre todo, de poderes externos no conocidos que podrían condicionar nuestro modo de vida y de libertades.

R. Estos años han sido probablemente los más complejos, las sociedades se están polarizando y tenemos que disminuir la tensión para vivir un entorno más dialogante y más integrador. Mapfre es una empresa global, comprometida. En las empresas trabajamos personas de todas las ideologías y asumimos la necesidad de diálogo. Vamos a seguir creciendo y aprovechando las oportunidades, pero necesitamos que la sociedad vocifere menos y podamos avanzar más. Si no, no nos encontraremos bien. Nos sentimos realmente con ganas de contribuir al desarrollo económico y social, pero hemos asistido a cambios muy dramáticos en otros países por esa falta de diálogo y nos gustaría pensar que en España somos capaces de hacerlo mejor entre todos.