La convivencia de distintas generaciones es una constante en las organizaciones españolas. Concretamente, hoy conviven hasta cuatro generaciones de forma simultánea, un hecho que no se había producido hasta ahora. Por otro lado, las organizaciones afrontan el desafío que supone la transformación digital, donde éstas deben utilizar como palanca la diversidad de su plantilla para poner en valor características diferenciales que les permitan alcanzar sus objetivos de digitalización y crecimiento.
Esta diversidad generacional implica la utilización de diferentes modelos de liderazgo, los cuales se adaptan a las necesidades de cada colectivo, y deben estar alineados con sus expectativas de carrera, estilos de aprendizaje y planes de desarrollo.
Cada estilo de liderazgo viene determinado por la generación del líder, donde vemos una predominancia en cuanto a puestos de liderazgo en la generación Baby-Boomer (nacidos entre 1945-1965) y la generación X (nacidos entre 1965 y 1981). A raíz de esto, estos colectivos deben adaptar y ajustar su estilo de liderazgo y gestión y hacerlo extensivo a las exigencias y demandas de aquellas generaciones más jóvenes.
Fiel ejemplo de la diferencia generacional podemos observarlo en aquellos colectivos que se han incorporado al mercado laboral de forma más reciente, como la generación Millennial (nacidos entre 1982-1996) o la generación Z (nacidos entre 1997 y 2010). Estas generaciones dan mayor valor que sus predecesores a factores como el feedback espontáneo y recurrente. Ante este reto, los líderes deben adaptar la periodicidad de sus conversaciones de desarrollo para que los más jóvenes puedan sentir la relación de equipo de una manera más directa y horizontal.
En el lado contrario, los colectivos más Seniors, otorgan mayor peso a la capacidad de transferir su conocimiento y experiencia a las generaciones más recientes. Esto implica a las organizaciones poder darles la oportunidad de llevar a cabo esta misión, a través de diferentes iniciativas como sesiones de mentoring con profesionales más Junior, tutorización de empleados recién incorporados o participación en proyectos estratégicos que les permitan aportar su visión transversal de la organización.
Los líderes de hoy deben incorporar competencias interpersonales en la gestión de sus equipos multigeneracionales, para ayudarles a ser una figura más inclusiva, empática y comprometida con el equipo y la diversidad. A continuación, detallamos las principales competencias para la gestión de equipos multigeneracionales:
Un rol clave en la diversidad generacional y que ocupa un lugar de mención especial, es el Talento Senior. Este colectivo se enfrenta, en numerosas ocasiones, a sesgos y prejuicios generados, en la mayoría de ocasiones, de forma inconsciente por las nuevas generaciones. Ante esto, es necesaria una puesta de valor por parte de las organizaciones a través de una mejora de la experiencia de estos empleados.
Para lograrlo, debemos centrarnos en la estrategia de diversidad, equidad e inclusión (De&I), como fuente y origen de las políticas e iniciativas dirigidas a la promoción del talento senior, así como en adaptar y potenciar la propuesta de valor al empleado (EVP), haciéndola extensiva a este colectivo. Pero, ¿cómo conseguirlo? Estas son algunas propuestas de mejora de la experiencia del talento senior en la organización:
Así, podemos determinar que la diversidad generacional es necesaria y rica para las organizaciones por la entrega de valor tanto a los equipos como en la sociedad. La Dirección de Recursos Humanos de las organizaciones no debería pasar esto por alto, e incluir y definir palancas para garantizar la convivencia generacional entre sus objetivos estratégicos de gestión de personas, así como brindar a los líderes herramientas y conocimientos para la gestión multigeneracional.
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