Ampliando el alcance del Compliance
La aparición del Compliance en la esfera penal o su vinculación con grandes casos mediáticos estimula su difusión.
11 abril, 2024
3 min
“Estoy aquí por tener demasiado talento”. Es lo que afirma un timador desde la cárcel en el magistral mediometraje del cineasta Luis García Berlanga, titulado “Se vende un tranvía”. El profesor e investigador en la Harvard Business School, Eugene Soltes, advierte que los cerebros de delincuentes de cuello blanco muestran algunas superioridades que les brindan ventaja en la comisión de irregularidades en sus puestos de trabajo. Es lo contrario al pensamiento norteamericano de la década de los treinta, cuando se llegó a asegurar que los criminales eran “orgánicamente inferiores”. Quienes incumplen las normas u observan conductas poco éticas no son estúpidos y, por eso, todo profesional de compliance se enfrenta a personas con competencias intelectuales sorprendentes.
Destacan sus habilidades moviéndose por zonas grises. Soltes se refiere a David A. Thatcher, un exitoso directivo que en 2004 fue condenado a prisión por un fraude contable que incrementaba los ingresos de su empresa, Critical Path. Afirmaba que “un 10 por ciento de las transacciones son completamente limpias y no plantean dudas en cuanto al reconocimiento de ingresos”. Pero añadía que “un 70% se sitúan en el área gris”. Sobre esta base, concluía que “virtualmente, cada ejecutivo corporativo, cada CEO y CFO, se aventurará en esa área gris”. La habilidad para sembrar la duda y mezclar conceptos surge de forma natural en quienes son hábiles engañando. Es falaz encubrir irregularidades bajo la imposibilidad de desarrollar una conducta ética exenta de riesgo, como tantos infractores alegan.
Los psicópatas carencen de empatía con el resto de personas, y tampoco disponen de una noción del “bien” y del “mal” como el resto. Podría decirse que actúan sólo guiados por su interés individual, que puede coincidir o no con el del grupo donde operan. Mientras existe concordancia de intereses, lo más normal es que pasen inadvertidos. Pero puede dejar de concurrir y, sólo entonces, su comportamiento se percibirá como egoísta. En verdad, siempre lo fue.
El psicólogo canadiense Robert Hare lleva décadas estudiando psicópatas y advierte que en el mundo de la empresa concurre un volumen de personas con trazos patológicos del 3 al 5%, que es muy superior al 1% de la población en general. Lo más preocupante es que se identifican en ellos competencias de comunicación sobresalientes, creatividad y pensamiento estratégico. Todas ellas son características asociadas con el management de alto rendimiento.
Apartándonos de las patologías de la conducta, el biólogo evolutivo George Christoper Williams defendía que los organismos vivos no están adaptados para la supervivencia de su especie, sino para evitar su propia extinción individual. Por eso, en ocasiones tenemos noticia de las maravillas que obra nuestro instinto de supervivencia. Desde otra perspectiva también biológica, ciertas conductas inadecuadas podrían ser irrefrenables debido a una molécula que libera nuestro cerebro: la dopamina. Sostiene el doctor en psiquiatría Daniel Z Lieberman que “tomamos decisiones que sabemos que no nos convienen, pero no podemos resistirnos… es como si nuestro libre albedrío se hubiera visto alterado por un impulso irresistible hacia un placer inmediato”. Añade que “la dopamina busca más, no la moralidad; para la dopamina la fuerza y el fraude no son más que instrumentos”.
Sea por una predisposición biólógica o por disfunciones en el entorno de los sujetos, está claro que las personas con predisposición a comportamientos individualistas pueden pasar desapercibidas por ejercer un lideranzago basado en valores (los suyos). Sus capacidades favorecen el éxito personal, pero las organizaciones que los toleran nunca superarán a aquellas otras que aglutinan a sujetos dispuestos a alinearse con los valores del grupo. El padre de la sociobiología, David Sloan Wilson atribuía a estas organizaciones una mayor probabilidad de supervivencia que al resto. Por ello, desde una perspectiva de sostenibilidad, la función de compliance está llamada a identificar perfiles peligrosos que ponen en riesgo al grupo, con la enorme dificultad que esto entraña.
Las conductas irregulares de quienes solo velan por ellos pueden traducirse en incumplimientos de las normas o fraude interno. Por eso, en muchas ocasiones el entorno de prevención para ambas facetas es común y trata de coordinarse adecuadamente. Es la materia del vídeo número 20 de las Serie “Reflexiones sobre compliance”, donde explico por qué es circunstancial que una conducta inapropiada se califique como “fraude interno” o “incumplimiento de compliance”.
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