La función de Recursos Humanos ha dado un giro de 180 grados en los últimos años. La introducción de nuevos modelos de trabajo, más flexibles y adaptados a las necesidades de los empleados, las nuevas demandas de una generación de jóvenes profesionales que buscan compañías que compartan sus valores y propósito, unido al avance que supone la gestión y el análisis de datos, han llevado a la función a ejercer un papel cada vez más estratégico y, sobre todo, a situar a los empleados en el centro de la estrategia y de las decisiones.
“En la función de personas necesitábamos un cambio real, tangible. Llevábamos años diciendo que las personas deben estar en el centro de las decisiones, pero no ha sido hasta que han confluido una serie de acontecimientos cuando realmente esta visión ha comenzado a ocupar un lugar más estratégico en las compañías”, señaló Cristina Hebrero en la sesión The Power Talks, un ciclo de jornadas sobre Recursos Humanos organizadas por KPMG en España y la Asociación Centro de Dirección de Recursos Humanos (AEDIPE), que, en esta ocasión, giró en torno a cómo las áreas de personas están evolucionando y reestructurándose internamente para aportar mayor valor al negocio.
Y es que ya en 2020, los ejecutivos de Recursos Humanos tenían claro hacia dónde debían virar las áreas de personas y cuáles eran sus prioridades. El 70% de ellos veía la necesidad de que la función se reinventase y se transformase para abordar los retos de la organización. El 45% consideraba que seguía habiendo un exceso de actividad transaccional y que se debía incrementar la aportación de valor al negocio. Y el 49% de ellos empezaba a usar datos con impacto en las funciones de reclutamiento y selección, según datos extraídos del informe de KPMG ‘Future of HR’.
Así, el rumbo a seguir estaba claro. El objetivo era “convertirnos en un socio más estratégico para el negocio, utilizando la tecnología como aliada”, tal y como señaló Olga Rincón, directora del área de People & Change de KPMG en España y corroboró Roberto Rodríguez, Chief People Officer de BBVA Next Technologies: “cuando decidimos apostar por el análisis de datos hace unos años, conseguimos la capacidad predictiva que tanto estábamos necesitando y con la que antes no contábamos. Y esta migración de lo táctico a lo estratégico ha hecho que el negocio deje de ver nuestra función como un mal necesario para vernos como aliados y asesores de valor en la toma de decisiones”.
Precisamente, este viraje de lo táctico a lo estratégico ha puesto en valor más que nunca la necesidad de empoderar al empleado con una experiencia que le dote de autonomía y libertad. Por un lado, porque, tal y como señaló Andrés Ortega, Chief Talent Officer de McCann Worldgroup Spain “la gente que se está incorporando al mundo profesional es radicalmente diferente a la de hace unos años y no va a dejar de cambiar, por lo que necesitamos desarrollar nuevos modelos que se adapten a sus necesidades”. Y, por otro, porque el avance de la tecnología ha favorecido la automatización de gran parte de las tareas que hasta ahora realizaba el área de personas. Así, los profesionales demandan cada vez más experiencias y menos procesos.
Sobre esta evolución, Cristina Hebrero aseguró que “debemos dar el paso hacia el concepto de autoservicio en la experiencia del empleado. Empoderarle y dotarle de autonomía”. En su opinión, “el área de personas no puede quedar reducido a labores de assistant, sino que debemos liberar espacio y tiempo para entablar conversaciones más estratégicas y de valor”, aseguró. Así, “gracias a la tecnología, es el empleado quien ejecuta las actividades transaccionales cuando las necesita y nosotros pasamos a ejercer un rol más consultivo y estratégico, de contribución al negocio”, afirmó Olga Rincón.
A este respecto, Teresa Coelho, socia responsable del área de People de KPMG España, destacó la labor de los centros de servicios compartidos para asegurar un nivel de experiencia básica al empleado independientemente de la geografía, demografía, etc. “Te obliga a reflexionar sobre qué modelo operativo debo tener para poder ofrecer un mejor servicio tanto al negocio como a los profesionales. Y, también, a empoderar a los empleados para que ellos puedan realizar entre el 60 o el 70% de las acciones”, aseguró.
Y, para impulsar una función de Recursos Humanos más estratégica, su estructura y composición debe adaptarse y evolucionar, en búsqueda de una mayor flexibilidad y agilidad, nuevas habilidades y una mayor presencia de herramientas que automaticen procesos. Así, para Olga Rincón, la función de Recursos Humanos del futuro podría estructurarse de la siguiente manera, según grandes grupos de conocimiento:
Concretamente, en lo que se refiere a la necesidad de nuevas habilidades en los departamentos de Recursos Humanos, Olga Rincón ve que “poco a poco las organizaciones están poniendo mucho más foco en lo relacionado con los datos y análisis para que la toma de decisiones en materia de personas ayude a la consecución de los objetivos del negocio”. Como consecuencia, están surgiendo nuevos roles:
Ante esta estructura y nueva composición de las áreas de Recursos Humanos, surge el interrogante sobre si externalizar o no determinadas funciones. Partiendo del objetivo de dar mayor autonomía y poder al empleado para autogestionarse, María Jesús Soga, directora nacional de RPO de Randstad, señaló que “hace años las empresas tenían más reticencias a la externalización por miedo a perder control. Hoy esto ya no es así porque externalizas únicamente la operativa, lo que permite mantener el control y conseguir ese perfil más de advisory”.
En definitiva, el futuro de la función de personas está ya aquí y es más estratégico, flexible y predictivo gracias al uso y análisis de los datos. Aporta mayor valor a la organización y a sus objetivos estratégicos y empodera y da autonomía a un empleado que está en continuo cambio y es cada vez más exigente.
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