Las seis palabras que guían la estrategia del Consejo

Las seis palabras que guían la estrategia del Consejo

El Consejo de Administración había visto incrementar su relevancia en los últimos años. La complejidad e interconexión de los riesgos, la competencia a nivel global o la mayor exigencia por parte de grupos de interés, sociedad y trabajadores marcaban la agenda de un órgano clave para las compañías. Pero la irrupción de la COVID-19 ha supuesto un punto de inflexión: un riesgo inesperado, una crisis sin precedentes y de resultado incierto que imprimen de una complejidad excepcional la labor de los consejeros.

La agenda ha pasado a estar marcada por la necesidad de tomar decisiones a corto plazo, con el objetivo de sobrevivir aquí y ahora, pero sin dejar de mirar al medio plazo. Pasar de la reacción a la nueva realidad en base a diferentes escenarios, adaptando la estrategia conforme evolucione la crisis. Todo ello con reuniones que pasan a celebrarse de forma telemática, y que requiere gestionar la información, los tiempos y la participación de todos los consejeros.

Como explicó Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España, en el VIII Foro del Consejero, organizado por KPMG, IESE y El País con la colaboración de Aon y Gobertia, “el papel de los consejos de administración en estos momentos es más crucial que nunca”. “Esta crisis supone un gran esfuerzo adicional en su labor de apoyo y supervisión a las empresas”, afirmó, valorando la “rápida reacción” ante el impacto del confinamiento y que ahora se traduce en desafío de “superar el presente entendiendo las oportunidades que permitirán construir el futuro”.

A lo largo del evento se desgranaron las claves que deben guiar la estrategia del Consejo para avanzar desde una fase de reacción, en la que la prioridad es asegurar la salud y bienestar de las personas en la transición hacia la nueva realidad, en la que el objetivo pasa a ser aprovechar las oportunidades y apostar por el crecimiento. Unas claves que se concretan en seis conceptos que debe incluir la agenda de todo Consejo de Administración:

  1. Personas

Desde el inicio de la crisis, las personas se han situado en el centro de la toma de decisiones. La gravedad de la pandemia y las medidas de confinamiento hicieron que la toma de decisiones del Consejo estuviera marcada por garantizar el bienestar de los empleados de la compañía, desde implantar el teletrabajo en tiempo récord en todos los casos en los que fuera posible, al seguimiento y acompañamiento durante la crisis, con el liderazgo como valor más relevante. La comunicación, especialmente valorada cuando procede del primer ejecutivo, ha sido clave en este proceso.

“Lo primero es la salud, sin ella no hablamos de negocios”, aseguró José Antonio Álvarez, vicepresidente y consejero delegado de Santander, que explicó como para la entidad “la primera medida estuvo muy clara y fue cuidar a los empleados”. En poco tiempo la compañía contaba con 110.000 personas trabajando desde sus casas, una experiencia que calificó de “positiva”. En la misma línea se manifestó Tobías Martínez, consejero delegado de Cellnex, quien destacó “el espíritu de unidad” surgido en la crisis. “Hemos aprendido mucho y estamos ya trabajando en las lecciones aprendidas. Todas las crisis aceleran la transformación y esta no va a ser menos”, subrayó.

“Todos estamos de acuerdo en que en este momento de crisis se ha situado en primer lugar a las personas”, afirmó Socorro Fernández-Larrea, consejera independiente de Red Eléctrica, Cementos Molins y Banco Caminos; presidenta de OFG y socia fundadora de Justnow, para quien la diferencia de respuesta ha ido marcada por la calidad del gobierno corporativo de las compañías. “Ante esta situación, va a quedar patente si las organizaciones han sido coherentes con sus valores. Ahora es el momento de la verdad, las empresas nos hemos desnudado y ha quedado al descubierto qué es lo que era importante”, aseguró.

  1. Liquidez

Dada la severidad de la crisis, la segunda prioridad de las compañías, y como consecuencia está siendo seguida muy de cerca por el Consejo, es la liquidez. Mantener la actividad de la compañía y garantizar el flujo de caja es especialmente complejo en un entorno tan complejo. Los consejeros han ido trabajando en base a posibles escenarios, desarrollando planes de contingencia adecuados a cada uno de ellos. “Los aspectos financieros condicionan muchas de las decisiones de los comités de dirección y los consejos”, afirmó Juan José Cano, consejero delegado de KPMG en España.

“Ahora lo importante es tener acceso a liquidez para tener cubiertas las necesidades de la empresa, por lo que hay que conocer y tener acceso a todas las fuentes de financiación”, afirmó Ignacio Moreno, presidente de Metrovacesa, consejero de Telefónica y de Roadis Transportation Holding y senior advisor de Apollo Investment Consulting. Además, con el inicio paulatino de la vuelta a la normalidad, toca pensar en el medio plazo. “Ahora contamos con otras prioridades, como reducir los costes operativos para hacer frente a la caída de ingresos. Pero la liquidez es y seguirá siendo muy relevante porque, ante coyunturas de incertidumbre absoluta, las compañías trabajan en base a escenarios y medidas de reacción”, subrayó.

Por su parte, Joaquín Madrigal, director general de Gobertia, explicó que la liquidez ha sido en todo momento la máxima en el Consejo, con el objetivo de garantizar la continuidad y “poder comenzar a pensar en el día después”. Un después que no está exento de oportunidades. “Las compañías que afrontan la situación actual con los deberes hechos, con una hoja de ruta trazada, pueden aprovechar para acelerar la puesta en marcha de operaciones que estaban planteadas a medio o largo plazo, ya que nos encontramos ante un clima de oportunidades”, afirmó.

  1. Confianza

En tiempos de incertidumbre la confianza en las organizaciones es indispensable. Si antes de la crisis la confianza ya era un activo clave en los consejos, la COVID-19 no ha hecho sino aumentar su relevancia. Otorgar confianza ante los inversores, mercados y stakeholders, pero también frente a la sociedad y los propios empleados sobre las capacidades de la empresa, en su aportación y su propósito en tiempos de crisis, implica afrontar un complejo papel de liderazgo desde el Consejo.

Como recordó Sebastián Albella, presidente de la CNMV, el Consejo juega un papel muy relevante “como motor de la compañía y fijador de su estrategia”. En la misma línea se manifestó Juan José Cano, consejero delegado de KPMG en España, al hacer hincapié en que “en momentos de máxima incertidumbre, el rol del Consejo cobra especial relevancia, para lo que debe tener la certeza de que las decisiones que se toman se hacen con todos los datos necesarios, con información contrastada”.

En este trabajo de fijación de la estrategia, el Consejo ha tenido que hacer frente al reto añadido de mantener encuentros a distancia. La comunicación, la transparencia y la medición de tiempos en el debate son algunas de las herramientas necesarias para que el Consejo avance de forma adecuada en su labor de supervisión y aportación de valor, más allá de la tecnología.

En este sentido, Tobías Martínez reconoció que, si bien los encuentros en remoto permiten “mantenerse conectado” al Consejo, “requiere de una mayor preparación”. “En las reuniones presenciales puedes dejar fluir determinados momentos, pero a través de medios telemáticos es necesario medir los tiempos, las presentaciones, garantizar la participación y respetar los turnos”, explicó. José Antonio Álvarez, vicepresidente y consejero delegado de Santander indicó que, pese a que “la dinámica cambia para adaptarse a la situación, al tratarse de una situación temporal no es necesario hacer replanteamientos”.

  1. Digitalización

Precisamente, la pandemia por COVID-19 ha acelerado los procesos de digitalización de las empresas, que se han apoyado en las nuevas tecnologías para garantizar la continuidad de su negocio. Los cambios que se han producido en aspectos como la gestión de los empleados, la relación con los clientes o la comunicación con accionistas y stakeholders formarán parte del día a día corporativo de ahora en adelante.

En esta idea hizo hincapié Honson To, presidente de KPMG en China y Asia Pacífico, quien señaló que “las empresas que no hayan efectuado su transición digital no tendrán capacidad para competir en la nueva realidad y rápidamente quedarán fuera del negocio”. Honson considera que las empresas inician ese proceso desde distintos puntos de partida. “China es conocida por ser una economía muy digitalizada. Las compañías y los mercados del sector retail han tenido mucho éxito con sus modelos de negocio online. Pero hay otro segmento, sobre todo en el lado del B2B, que todavía debería profundizar en su transformación digital”.

La aceleración digital que han experimentado las compañías en los últimos tres meses ha afectado a todos sus profesionales, con independencia del lugar que ocupen en la organización. Eduardo Dávila, CEO de Aon Iberia y Middle East, invitó a que los Consejos reflexionen sobre “cómo estamos funcionando, qué nueva forma tenemos de operar y sobre todo qué va a quedar de todo esto” y se mostró optimista ante lo que denominó el ‘new better’. “Lo digital está facilitando interacciones y procesos que eran impensables hasta hace muy poco. Creo también que está aplanando estructuras y posibilitando que haya más comunicación”, explicó. A su juicio, este incremento de la comunicación durante la pandemia ha hecho que el CEO sea más visible y requiere que el top y el middle management se reinvente “para conocer qué demandan de nosotros las organizaciones con el fin de sacar la mejor versión de cada uno de nuestros empleados”.

  1. Diversidad

En época de crisis, el talento de los empleados es un activo clave para la creación de valor. En los últimos años, las empresas están apostando por diversificar ese talento y el Consejo ha sido uno de los ámbitos en los que ese esfuerzo ha sido más visible. Como señaló Santiago Álvarez de Mon, profesor ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE, contar con consejeros de diferentes perfiles y orígenes permite “entender la geopolítica de la gestión, las claves sociales, políticas y culturales de cada de cada país, que el planeta es interdependiente, tal y como ha demostrado la crisis sanitaria”.

Si el principal objetivo del Consejo es que la empresa esté preparada para afrontar el futuro y, para ello, es necesario que la composición del Consejo refleje distintas opiniones, puntos de vista, experiencias vitales o incluso caracteres. Así lo destacó Socorro Fernández-Larrea, quien insistió, además, en los beneficios de contar con consejeros procedentes de sectores diferentes al de la propia actividad de la empresa. “Una de las principales aportaciones que un consejero puede hacer es formular preguntas. Por eso es tan interesante que en el Consejo participen profesionales de otros sectores: van a plantear preguntas sobre cuestiones que en el sector se dan por hechas. No siempre es aconsejable que se den por hechas. A veces, es necesario dar un golpe de timón y virar el barco”, explicó.

Desde la anterior crisis, los criterios para la selección de consejeros han evolucionado de una manera significativa, entre otras razones por la normativa aprobada por la CNMV y otros organismos internacionales. Un ejemplo es la apuesta por el incremento de presencia de mujeres en los consejos, que para 2022 deberá contar con al menos un 40%, según explicó Sebastián Albella.

En este contexto, la Comisión de Nombramientos ha adquirido un mayor liderazgo, que tal y como señaló Laura González Molero, consejera independiente de Bankia, Acerinox, Viscofan y Ezentis, la composición del Consejo no solo cubre todas las áreas que contempla la normativa, sino que también responde a los retos que plantea el futuro. “En esa labor es fundamental revisar los tests de idoneidad incluso anualmente, tal y como ocurre en el sector financiero. A través de una evaluación objetiva, se garantiza que los consejeros están aportando el valor que se espera que aporten y que sus actuaciones están alineadas con el objetivo social de la empresa”, afirmó.

  1. Sostenibilidad

En los últimos años, las empresas y sus Consejos han incorporado los principios del ESG en sus decisiones de negocio. ¿Supondrá la pandemia un punto de inflexión en esa estrategia? Todo parece apuntar a que la sostenibilidad y la transición ecológica será uno de los vectores de crecimiento en la nueva realidad en muchas economías. Honson To prevé que la agenda medioambiental “tendrá un lugar destacado en el próximo plan quinquenal que presente el Gobierno chino”.

En España, el Gobierno está apostando por un progreso sostenible y duradero, tal y como expresó Ana de la Cueva, secretaria de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa, quien recordó que el apoyo a la transición ecológica es uno de los seis ejes sobre los que se articula la propuesta de actuación que la vicepresidenta de Asuntos Económicos y Transformación Digital, Nadia Calviño, presentó a finales de mayo en el Congreso. “Tendrá como palanca la Ley de Cambio Climático, la Estrategia de Economía Circular, el Plan de Choque para la Movilidad Sostenible y el Plan de Rehabilitación de Viviendas y Eficiencia Energética, entre otras”, explicó De la Cueva. Hay que destacar que la sostenibilidad ocupa un lugar destacado en el Plan de Recuperación que la Comisión Europea ha propuesto. Buena parte de los fondos del Mecanismo Europeo de Recuperación y Resiliencia que pueden percibir los Estados Miembros están ligados a la ejecución de proyectos de transición ecológica y digital.

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