Entrevista

Honson To

Presidente de KPMG en Asia-Pacífico y China

Las empresas deben ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios en el mercado. No vamos a volver a 2019

Las empresas deben ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios en el mercado. No vamos a volver a 2019

Honson To es el  presidente de KPMG en Asia-Pacífico y China. Comenzó su carrera en KPMG en Canadá en 1990 y en 1997 se incorporó a la oficina de Hong-Kong. Desde entonces, ha trabajado en las oficinas Pekín y Shanghái, donde liderío el equipo de asesoría en la operación de compra de la compañía energética canadiense Nexen por la china CNOOC en 2013. En mayo de 2019 fue nombrado asesor para el Ministerio de Finanzas chino.

Pekín ha informado recientemente de un nuevo rebrote de COVID-19, lo que refuerza la necesidad de que las empresas sean flexibles y ágiles para adaptarse al entorno cambiante al que nos enfrentamos, tal y como Honson To señala en esta entrevista.

P.

En KPMG China, tuvisteis que enfrentaros al brote de coronavirus meses antes que en Europa. ¿Cuál es la situación actual en el país?

R.

Pekín ha vuelto a la normalidad con algunas excepciones, pero han sido unos meses muy difíciles que han supuesto un reto importante para todos. Si hemos sido capaces de llegar a un periodo de recuperación, de normalidad, ha sido en gran medida gracias a medidas sanitarias estrictas, que han incluido la realización de numerosos tests. También ha sido clave el uso de la tecnología: todo el mundo tiene que llevar un smartphone con una aplicación para confirmar que ha estado en lugares considerados seguros y libres de virus. También se mide la temperatura corporal al entrar a los edificios o los centros comerciales. Creo que todo ello es un precio pequeño que tenemos que pagar con el fin de ser capaces de volver a nuestra vida normal. Todas las personas con las que he tratado tanto de KPMG como de fuera se sienten bastante seguros en Pekín y en China.

Además, creo que las interacciones en el ámbito empresarial están casi volviendo a la normalidad con algunas excepciones puntuales. Nuestros clientes están deseando reunirse, pero también se están acostumbrando a las conferencias virtuales, a sentarse delante del ordenador con mayor frecuencia de lo que lo hacían antes de la COVID-19. Parece que esta nueva combinación se va a quedar y vamos a seguir trabajando así.

P.

Teniendo en cuenta cómo las empresa chinas están volviendo a la normalidad, ¿consideras que algunos cambios en las rutinas de negocio (teletrabajo, oficinas) que la crisis del COVID-19 ha propiciado se mantendrán a largo plazo?

R.

Puedo hablar de la experiencia de KPMG China, que tiene oficinas en 23 ciudades del país, muchas de ellas muy grandes. En los últimos dos meses ha habido mucha flexibilidad, combinando trabajo desde casa y en la oficina. Esta flexibilidad trae consigo varias ventajas. Por ejemplo, ahorra mucho tiempo de transporte. En ciudades como Pekín, la gente suele necesitar al menos una hora par ir y otra para volver de la oficina, de manera que con el teletrabajo ganan dos horas al día. Al mismo tiempo, la productividad se ha mantenido muy elevada y no hemos visto que ningún vencimiento se incumpliera. De hecho, la actitud y la motivación de la gente han aumentado.

Si las empresas no se transforman, pueden quedar fuera del mercado rápidamente.

P.

La crisis de la COVID-19 nos ha obligado a adaptarnos rápidamente a un nuevo escenario, tanto interno como externo. ¿Cómo ha cambiado la pandemia la agenda de los ejecutivos en los últimos meses?

R.

Al principio, en febrero y marzo, esperábamos que nuestros clientes y ejecutivos necesitarían tiempo para analizar sus planes de continuidad de negocio: cómo debían abordar la crisis y gestionar el flujo de caja. Pero esa etapa pasó tan rápidamente que parece que no hubiera ocurrido. En China, ahora que los clientes están volviendo a la normalidad, las empresas se están enfocando aún más en la transformación digital porque se han dado cuenta de que si no tienen capacidad digital, no podrán competir.

Si hay algún rebrote, la gente tendrá que volver a trabajar desde casa, interactuar con los clientes de forma virtual o gestionar sus negocios usando datos y no desde la oficina. Si las empresas no se transforman, pueden quedar fuera del mercado rápidamente. Por esa razón, nos han pedido que les ayudemos con urgencia en todas las fases de sus planes de transformación digital.

También es muy importante en la agenda de los primeros ejecutivos la planificación de escenarios y anticipar cuándo va a reactivarse el consumo. Naturalmente, esto es muy relevante para sector de retail, pero también para otros sectores que afectados por el consumo. China ha tenido mucho éxito en hacer que la gente vuelva al trabajo, pero todavía hay que resolver la pregunta principal: cuándo se va a recuperar la confianza hasta niveles previos a la COVID-19.

P.

¿Cómo están ayudando la tecnología y la innovación a sortear la situación actual? ¿Son temas destacados en la agenda de los ejecutivos?

R.

Depende de si lo vemos desde el lado del consumo o del B2B. Desde la óptica del consumo, China es conocida por ser una economía muy digitalizada. Las compañías y los mercados del sector retail han tenido mucho éxito con sus modelos de negocio online. Pero hay otro segmento, sobre todo en el lado del B2B, que todavía debería profundizar en su transformación digital.

P.

¿Qué nos podrías comentar acerca de la agenda riesgos?

R.

Hace tres meses, todas las empresas y sus directivos estaban en modo gestión de crisis, pero ahora tienen que empezar a plantearse preguntas diferentes en función del sector al que pertenezcan y de la fase de recuperación en la que se encuentren.  Por ejemplo, en el transporte aéreo o la hostelería, permanecerán aún en modo gestión de crisis, mientras que en el sector de ecommerce ya se están obteniendo muy buenos resultados en China.

De este modo, la pregunta que los consejeros o ejecutivos deberían plantearse es cómo va a producirse la recuperación en su sector. No hablamos de los tradiciones planes de negocio a tres o cinco años.  Los patrones de recuperación serán muy distintos: serán trimestrales o incluso mensuales. Si pensamos en una recuperación en forma de V, una compañía que ahora está en modo gestión de crisis se encontrará en una situación muy diferente en agosto. Por eso, la pregunta que hay que plantearse es si la compañía será lo suficientemente ágil como para responder a un segundo cambio en el mercado. Además, habrá nuevos modelos y realidades de negocio. Por ejemplo, es natural prever más consumo online en el sector retail o que el turismo nacional reemplace al turismo internacional.

En resumen, las empresas tienen que ser suficientemente flexibles para responder a los cambios en el mercado porque una vez que dejemos atrás la COVID-19 no vamos a volver a 2019. Todo va a ser nuevo y va a ser diferente. Éstas son preguntas de alto nivel estratégico que deben hacerse los consejeros.

Los patrones de recuperación serán muy distintos: serán trimestrales o incluso mensuales. Si pensamos en una recuperación en forma de V, una compañía que ahora está en modo gestión de crisis se encontrará en una situación muy diferente en agosto

P.

¿Como crees que va a afectar la crisis de la COVID-19 a la posición de China en la cadena de producción y suministro globales?

R.

A pesar de la disrupción, la industria manufacturera china es extremadamente fuerte, no solo en cuanto a escala, sino también en el ámbito de provisión y de cadena de suministro. Estas características no se encuentran en otros países. Es posible que haya un cambio en algunas industrias menos complejas como la electrónica básica pero, en productos de fabricación más compleja, creo que la cadena de suministro de China va a ser muy difícil de reemplazar o de comparar con otras. Hay oportunidades que probablemente no existan fuera de China.

P.

¿Está China mirando “hacia dentro” de nuevo, con una perspectiva más regional en cuanto a sus inversiones?

R.

No lo creo, de hecho, tenemos muchos clientes chinos que siguen estando muy interesados en el extranjero. Es una parte clave de su estrategia y quieren seguir teniendo cada vez más negocios en otros países. El desafío para estas empresas es que se les dé la bienvenida en ciertos países. Hay preocupación sobre temas de seguridad nacional, sobre si van a mantener la integridad de la propiedad intelectual…  Y estas son las preocupaciones que, en algunas ocasiones, están impidiendo que las empresas chinas lleven a término estas inversiones. Al mismo tiempo, China es un país que sigue abriéndose. Sigue abierta a la inversión extranjera, la dirección actual es muy clara. Aunque en algunas provincias pueda haber muchísima burocracia y un cierto proteccionismo local, desde el punto de vista de política nacional, China va a seguir dando la bienvenida a las empresas extranjeras.

P.

Las imágenes de cómo ha disminuido la polución en Pekín antes y después del confinamiento son impresionantes. Las empresas tienen un papel importante en la sostenibilidad. ¿Es la agenda ESG (environmental, social, governance) una prioridad también en China?

R.

Sí, la agenda ESG es una prioridad en China. La cuestión medioambiental es muy relevante desde hace años. El Gobierno central ha empezado a ocuparse de ella con determinación y la seguirá impulsando de forma potente.

Con el confinamiento, los cielos de Pekín se quedaron limpios. Yo nunca lo había visto. Es una de las pocas cosas que se pueden calificar como positivas. , especialmente en lo que se refiere a la reducción de viajes aéreos en los próximos años. En otros casos, se va a recuperar la normalidad previa, como es el caso del tráfico por carretera.

El año que viene el Gobierno anunciará un nuevo plan quinquenal y apostaría a que la agenda ambiental va a ser uno de sus puntos principales.

P.

¿Qué importancia crees que tiene el propósito en las empresas para seguir adelante en una situación crítica como la que estamos viviendo?

R.

China, como país, tiene un propósito sencillo y claro: quiere mejorar la vida de sus ciudadanos. No ha sido una casualidad que tantos millones de personas hayan dejado de vivir en la pobreza. Se ha conseguido invirtiendo en infraestructuras, en planes de pensiones, asegurándonos de que la COVID-19 se controlase y protegiendo el empleo. Todas estas medidas están relacionadas con el propósito de China como país. Y sería justo decir que, en lo que se refiere a las empresas públicas chinas, todas siguen este propósito a nivel nacional. Hay un sentimiento de comunidad, de familia, de que todos estamos juntos en esto y de que tenemos que resolver el problema. Hemos tenido que sacrificarnos en el corto plazo para mejorar en el largo. Creo que este planteamiento ha funcionado. Me muevo mucho por China y allí donde voy estoy seguro de que la gente secunda este propósito, que se refleja en todas las compañías.

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