¿Está el Consejo preparado para el mundo que viene?

El Consejo afrontaba 2020 con una agenda marcada por cuestiones como el enfoque geopolítico, los riesgos asociados a las tecnologías emergentes, el buen gobierno de los datos y el papel de las compañías en la sociedad. Pero la pandemia por la COVID-19 ha hecho saltar por los aires los planes de estrategia de las compañías, poniendo a prueba su capacidad de adaptación a los riesgos inesperados.

La crisis ha estado marcada por la urgencia de tomar decisiones a corto plazo -con la seguridad de los profesionales de la empresa como primer objetivo- pero con la mirada puesta en las implicaciones a largo plazo. Las empresas han acometido a contrarreloj una revisión de la estrategia y planteamiento de nuevos escenarios, en los que la comunicación con el Consejo ha resultado clave. Su papel pasa por mantenerse informado y supervisar la respuesta de la dirección de la compañía a los retos de la COVID-19, tal y como recoge el informe ‘COVID-19, una mirada desde el Consejo de Administración’, elaborado por KPMG.

Pero, ¿qué aspectos debe tener en cuenta el Consejo en su labor de supervisión? ¿Qué preguntas clave debe abordar para tener una visión completa de la respuesta de la compañía? ¿Cómo saber si la empresa está tomando las decisiones adecuadas para no solo garantizar la supervivencia sino aprovechar las oportunidades en la era post COVID-19?

Las respuestas a estas importantes cuestiones se abordarán del 2 al 5 de junio en la VIII edición del Foro del Consejero, organizado por KPMG, El País e Iese con la colaboración de AON y Gobertia. La temática de este año, ‘La respuesta a la COVID-19 desde el Consejo’ dibuja los pilares sobre los que debe asentarse la supervisión de los consejeros en este complicado entorno. Recogemos en este artículo los aspectos más relevantes:

  1. Las personas, en el foco de la estrategia

Desde el comienzo de la crisis, la prioridad se ha situado en las personas. Una estrategia puesta en marcha en tiempo récord con los objetivos de garantizar y conocer el estado de salud de los empleados, impulsar el teletrabajo en todos los casos en que es posible de una forma rápida y efectiva y garantizar una comunicación y liderazgo claros.

Ante la vuelta paulatina a la nueva realidad, el Consejo debe conocer y supervisar las políticas y medidas para la protección adecuada a los trabajadores, en todos los países en los que la compañía esté presente. Esta estrategia debe comprender diferentes escenarios, que deben ser reevaluados de forma continua dada la rapidez con la que evoluciona la crisis y las directrices que van marcando las administraciones públicas.

Además de minimizar el riesgo de contagio, estas políticas deben ir dirigidas hacia el propio bienestar de los empleados en un momento de elevado estrés y preocupación. Proporcionar facilidades para la conciliación de la vida personal y laboral, apoyo psicológico y medidas para impulsar la cultura corporativa son cuestiones que afectan a diferentes ámbitos, pero muy relevantes en la nueva realidad. La comunicación es imprescindible, y se valora de forma especialmente positiva cuando es regular y procede del presidente o el consejero delegado.

En este papel de comunicación, el Consejo también debe conocer cómo se han visto afectados por la crisis actual los propios clientes y proveedores, y la reacción de la compañía para apoyar en una crisis global. El propósito corporativo ocupa un lugar esencial en esta crisis: ser parte de la respuesta, en base a las capacidades de la compañía, ante esta crisis sanitaria y económica es crucial.

  1. Garantizar la continuidad de negocio

La irrupción de una crisis sin precedentes y con consecuencias aún desconocidas pone a prueba la capacidad del Consejo en la supervisión de riesgos. En la nueva realidad el entorno estará marcado por la incertidumbre, y el mundo se enfrenta a una recesión global que afectará de forma desigual a los diferentes sectores.

En este sentido, planificar escenarios según la duración, gravedad de la crisis y sus impactos a largo plazo es imprescindible. Disponer de una estructura flexible, que permita adaptarse y evolucionar la estrategia de la compañía conforme lo hagan la pandemia y la crisis es fundamental. En este sentido, el Consejo debe disponer de una visión completa de los riesgos financieros: desde cómo plantea la compañía obtener financiación a corto y medio plazo al posible riesgo de impago de deudas.

Asimismo, es importante conocer y desarrollar un plan de actuación en base a los riesgos procedentes de terceros, tanto clientes y proveedores como los propios financiadores. La amenaza de una recesión implica también plantear escenarios de mayor gravedad, como la posibilidad de acometer una reestructuración o el aplazamiento de inversiones o contrataciones.

  1. Trasladar el impacto financiero

Las cuentas anuales de las compañías son uno de los elementos fundamentales en los debates del Consejo. Velar por que la información que se traslada a los mercados y los grupos de interés sea transparente, correcta y en tiempo y forma es clave. Dada la coyuntura excepcional en la que nos encontramos, es importante que los administradores de la compañía conozcan las novedades que pueden incidir en su actividad y las aborden de forma proactiva.

Ñas compañías que afrontan en los próximos meses la preparación de sus estados financieros, o las que deben reportar trimestralmente, deberán evaluar, cuantificar y reflejar el impacto de la COVID-19 y valorar la incorporación de nuevos análisis. También es importante abordar cuestiones como la propuesta de aplicación de resultados o la propia convocatoria de la Junta General Ordinaria.

Una buena práctica es hacer un seguimiento y recoger las recomendaciones realizadas por la ESMA, vinculadas tanto con la información financiera, la difusión de información al mercado y el impacto de la volatilidad de los mercados en la propia compañía. Una volatilidad que también puede afectar a las propias conclusiones de la información financiera.

  1. Un nuevo mapa de riesgos

El confinamiento de la mayor parte de la población y la consiguiente paralización de la economía ha provocado algún tipo de disrupción -cuando no interrupción- en la mayoría de las compañías. La COVID-19 ha puesto a prueba los planes de continuidad de negocio, y el Consejo debe conocer la elaboración de modelos y cómo se evalúan los impactos y alternativas ante los diferentes escenarios a los que se puede enfrentar la compañía.

Desde garantizar el abastecimiento ante la disrupción en la cadena de suministro, la identificación de proveedores alternativos, identificar la necesidad de acometer un ERTE, la identificación de puestos clave y cómo afrontar su sustitución en caso de enfermedad o analizar el impacto de las restricciones de movimiento y la imposición de distanciamiento social; garantizar la continuidad del negocio en una situación tan compleja como la actual es todo un reto. Dada la incertidumbre sobre el futuro, es imprescindible analizar los posibles errores y rediseñar los mapas de riesgos.

Otro aspecto clave a tener en cuenta es el riesgo tecnológico, dado el incremento exponencial de las operaciones realizadas de forma virtual y el aumento masivo del teletrabajo. Analizar la experiencia durante el confinamiento, determinar la necesidad de reforzar o implementar herramientas para el correcto desarrollo del negocio es clave de cara a la nueva realidad. Y en este sentido es indispensable garantizar la protección de la compañía ante posibles fraudes por correo electrónico o ciberataques.

En definitiva, los consejeros han visto cómo la comunicación y el acceso a información de forma fluida y transparente es indispensable. Identificar las áreas clave para la compañía y sus responsables, encargados de reportar al Consejo de forma periódica, y conocer los diferentes escenarios que se plantean conforme vaya evolucionando la pandemia garantizarán la efectividad y eficiencia de su labor, aportando valor y una visión a largo plazo de la compañía.

Deja un comentario

Accede a contenido exclusivo. o regístrate
Cerrar menú