La sucesión es uno de los momentos más delicados en la vida de una empresa familiar. Enfrentarse al traspaso del control o la propiedad del negocio a la siguiente generación requiere anticiparse y atar bien todos los cabos. Eso dice la teoría. Y debería ser la práctica. Por esta situación van a pasar en la próxima década múltiples empresas familiares: se espera una transferencia de riqueza entre generaciones familiares de un total de 15,4 billones de dólares, según el informe A Generational Shift: Family Wealth Transfer Report 2019. De esta cifra, un quinto, 3,2 billones de dólares, corresponden a Europa. ¿Están las empresas europeas preparadas para este reto?
“Creo que no están suficientemente preparadas. Si miras, por ejemplo, cuantas empresas familiares tienen un acuerdo de accionistas o shareholders agreements u otro tipo de constitución familiar, los porcentajes son bajos. Muchas empresas familiares no cuentan con una buena estructura establecida para la sucesión. Es verdad que lo tienen en la cabeza, pero la generación actual y la siguiente no están hablando lo suficiente entre sí para saber en qué están realmente de acuerdo y dónde pueden surgir diferencias”, señala Olaf Leurs, responsable de Empresa Familiar de KPMG en Países Bajos y en la región de EMA. ¿Su consejo? “Deberían ponerse en ello antes de que llegue el momento de la transición. Para que todo vaya bien es crítico montar la estructura y todo el marco de sucesión previamente. Así todos conocen los pasos y las normas que se han acordado por la familia. Y lo que se observa en Europa es que todavía hay mucho trabajo por hacer por parte de las empresas familiares”, señalaba Leurs en una entrevista hace unas semanas a su paso por España con motivo de la presentación del Barómetro Europeo de Empresa Familiar.
El informe, elaborado a raíz de una encuesta en la que han participado 1.613 empresas familiares de todo el mundo, incluidas 327 españolas, muestra en datos esa falta de anticipación: solo un 24% de las empresas familiares europeas (29% europeas) cuenta con un consejo de administración formal; apenas un 16% (en Europa y en España) tiene acuerdo de accionistas y únicamente un 17% (22% en España) cuenta con reuniones familiares estructuradas.
Contar con este tipo de estructuras enlaza con otro de los retos pendientes de las empresas familiares europeas: la mejora de las prácticas de buen gobierno. Y es que, aunque han mejorado estos años atrás, todavía tienen bastante camino por andar. “Van muy despacio y muy poco a poco. Mira, hoy en esta conferencia que tiene buen aforo, pregunté quiénes tienen algún tipo de constitución familiar y solo un 50% levantó la mano. Pero esta audiencia es muy activa, está muy involucrada en sus organizaciones familiares. No es la norma general. Los datos de la encuesta son más representativos y muestran que las empresas familiares no están preparadas”, reflexiona Leurs.
En lo que sí hay mucha coincidencia es en la firme voluntad de las compañías familiares de preservar su carácter familiar y su cercanía a la comunidad, esos aspectos que integran sus valores y su propósito. Eso se nota en todo. Hasta en la hora de elegir fórmulas de financiación. Hay una clara preferencia por la capitalización de los beneficios (considerada por el 49% de las empresas familiares europeas y 43% españolas), la financiación bancaria (41% y 53%) y la aportación de miembros de la familia (31% y 52%) de forma que todo quede en casa. Las opciones claramente menos atractivas son la salida a bolsa (apenas sí lo apunta el 8% de las empresas familiares europeas y 9% españolas) y la aportación de capital por parte de terceros, considerado solo por el 18% de las europeas y 17% españolas.
Pero, de alguna forma, son conscientes de que el crecimiento de la compañía acaba imponiendo cambios. De hecho, aunque ocho de cada diez empresas familiares europeas están lideradas por alguien de la familia, que ostenta el puesto de presidente o consejero delegado (CEO), sólo seis de cada diez creen que eso se mantendrá en los próximos años. Esta recepción aumenta a medida que crece el tamaño de la compañía. Hasta el punto de que cabe preguntarse si es posible mantener el carácter de empresa familiar en el tiempo o no.
¿Llega un momento en que hay que elegir entre crecer o mantener el control familiar? “Yo creo que sí se puede preservar la condición familiar. Si lo estructuras correctamente, puedes cambiar mientras mantienes los valores familiares en el negocio por un muy largo tiempo. Además, para crecer no siempre hace falta dar entrada a nuevos accionistas o salir a bolsa. Hay otras alternativas. Lo importante es estar atento porque puede llegar un momento en el que quizá no sea bueno que la familiar mantenga el control. Puede que llegue el momento en el que para la empresa sea mejor que la familia dé un paso atrás, pero todo dependerá del tipo de negocio, de la intensidad de capital que requiere, de la posibilidad de acceder o no a otras fórmulas de financiación… Habrá casos y casos. Tenemos muchos ejemplos de compañías familiares de larga tradición”, señala Olaf Leurs. Su recomendación para la empresa familiar es mantenerse abierta al cambio “No hay que tener miedo, ni siquiera a buscar profesionales fuera con el conocimiento y las habilidades necesarias si el candidato ideal no se encuentra en la familia”, añade. Lo cierto es que el informe refleja que un tercio de las empresas familiares europeas piensa que el próximo CEO será de fuera de la familia.
Uno de los mitos que rompe el Barómetro Europeo de Empresa Familiar es la percepción, totalmente equivocada, de que las empresas familiares no innovan. “Creo que las empresas familiares son mucho más innovadoras que las grandes multinacionales, porque son más flexibles, con lo que pueden decidir de manera mucho más rápida. Además, la siguiente generación siempre empieza innovando”, señala el experto de KPMG. La verdad es que la innovación es la primera prioridad que apuntan las empresas familiares cuando se les pregunta sobre sus prioridades para los dos próximos años. Otro aspecto con el que se sienten cada vez más comprometidas es con la sostenibilidad.
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