Cómo crear valor con alianzas en entornos de alta valoración

El mercado de operaciones corporativas ha vivido estos últimos años una gran actividad, que se ha traducido en un elevado número de operaciones y valoraciones cada vez más altas de las compañías, lo que dificulta en el post-deal la generación  del valor asociado a las transacciones. Así lo recoge el último estudio anual de KPMG sobre Perspectivas de M&A en España en 2019.

Las fusiones y adquisiciones seguirán siendo una palanca clave de creación de valor en el entorno actual. La gran liquidez  disponible que hay en el sistema, la tendencia a competir en entornos cada vez más globales y que requieren una mayor escala, o la necesidad de adaptarse a tecnologías y competencias que en plazos cada vez más reducidos cambian radicalmente la dinámica competitiva de un sector son factores que continuarán impulsando la actividad de M&A con el objetivo de ser cada vez más competitivas. Lo que se percibe es un cambio en la estrategia de creación de valor asociada a estas operaciones.

Explorando alternativas a la adquisición

Formas de colaboración como las alianzas o joint-ventures reviven en entornos de valoraciones altas. De hecho, son la opción seleccionada por los directivos españoles para el 20% de las operaciones, según el estudio de KPMG.

En términos globales existen variedad de fuentes que soportan su capacidad de generar valor y las empresas que disponen de una metodología clara para llevar a cabo alianzas muestran una preferencia por una vía que conlleva una serie de ventajas:

• Acceso a productos o mercados con una inversión limitada
• Mitigación del riesgo para los socios
• Permite diseñar estrategias de salida bien definidas, al disponer los socios de vehículos operativos de forma independiente y con un valor cierto de mercado

No obstante, las joint-ventures conllevan la complejidad de estructurar una relación entre los socios que responda a los intereses de ambos, para lo que es necesario:

• Disponer de una estrategia de crecimiento por parte de cada socio: abordar una joint-venture implica escindir actividades del perímetro inicial de negocio, que puede conllevar sacrificar una mayoría de gestión en el vehículo final o desconsolidar ingresos o márgenes, según la estrategia final acordada con el socio
• Encontrar el socio adecuado que comparta los objetivos finales de la joint-venture y con el que sea viable estructurar una relación sólida.

Estrategia de inversión a medio y largo plazo: Build ups

Operaciones en las que el valor se genera no tanto en cada compra individual sino por la adición de organizaciones complementarias sobre la compra inicial, generando sinergias sobre el negocio agregado o bien apalancando las compras adicionales sobre la estructura del primer activo.

El mercado español, con un alto porcentaje de pymes en comparación con países de nuestro entorno y múltiples subsectores en los que las principales compañías tienen un tamaño sensiblemente inferior al de los líderes en otros mercados europeos, es especialmente atractivo para este tipo de estrategias, tal y como reflejan build ups ejecutados de forma exitosa por los private equity en los últimos años en sectores como el médico asistencial, residencial, alimentación o dental.

La complejidad de estas operaciones radica en la necesidad de integrar de forma rápida y eficiente distintas organizaciones, para lo que se requiere:

• Predefinir una clara estrategia de crecimiento, perfilando el tipo de activo que ha de complementar la compra inicial (ej., activos complementarios, integración vertical), y contar un proceso sólido de identificación y due diligence de empresas que, en muchos casos, serán típicamente de tamaño medio – pequeño.
• Definir el modelo operativo del vehículo conjunto y el encaje de los activos agregados, factorizando la operación conjunta de los añadidos con la plataforma inicial.
• Disponer de una metodología de integración y generación de valor contrastada y factorizable, asegurando el encaje de cada compra y la rápida activación de las palancas de generación de valor.

Foco en la integración y ejecución de sinergias

El aspecto resaltado como el factor determinante para la captura del valor de la operación ha sido la captura efectiva de las sinergias o la correcta ejecución del plan de integración posterior a la transacción, para el 54% de los directivos encuestados.

Sin embargo, aspectos relacionados con la ejecución de la integración quedaban relegados frente al diseño o encaje estratégico de las operaciones, pero en entornos de alta valoración se reduce la maniobra durante la fase de identificación de activos y negociación del precio, lo que está causando que, por un lado, se anticipe la estrategia de creación de valor en el post-deal, con un mayor número de iniciativas durante la fase de negociación de due diligence específicas de integración o sinergias, que complementan los análisis financieros y comerciales habituales. Y por otro, se incremente el dimensionamiento de los equipos de integración, orientados a la toma de control del activo y la rápida puesta en marcha de las iniciativas de integración y generación de sinergias, y entran en juego en fases cada vez más iniciales de la transacción.

Lo importante es planificar y hacer todos los cálculos desde el principio, atando todos los cabos para que, si se aborda una integración, la no operación tenga un coste más elevado de lo esperado,  y si se lleva a cabo una alianza o joint-venture, ésta genere el valor esperado incluso en entornos de alta valoración de la compañía.