Richard Chambers: “El auditor interno debe aportar prospectiva, no solo retrospectiva”

Richard Chambers: “El auditor interno debe aportar prospectiva, no solo retrospectiva”

Año tras año es reconocido como una autoridad mundial en cuestiones de auditoría interna y gobierno corporativo. Richard F. Chambers es presidente y consejero delegado desde hace casi una década del Global Institute of Internal Auditors (IIA en sus siglas en inglés), la asociación profesional que aglutina y marca los estándares para más de 190.000 auditores internos de 70 países. Chambers, que le gusta describir a los auditores internos como “los asesores de confianza que tienen como misión proteger el valor de las organizaciones”, escribe regularmente su propio blog, es conferenciante y columnista habitual en prestigiosos medios internacionales y autor de dos libros que son referencia del sectorLessons Learned on the Audit Trail (2014) y Trusted Advisors: Key Attributes of Outstanding Internal Auditors (2017). Hace unos meses tuve el privilegio de charlar y compartir con él algunas reflexiones sobre los retos de nuestra profesión, sobre el pasado, el presente y, sobre todo, el futuro de la auditoría interna. Les dejo aquí nuestra charla.

Pregunta. Hoy en día todo el mundo habla de la disrupción, el cambio radical y la transformación. Sin embargo, no es nada nuevo. Alguien como usted, con una dilatada experiencia profesional, se habrá sentido seguramente en la misma situación en muchas ocasiones anteriormente pero, visto desde la perspectiva del auditor interno, ¿por qué es distinto esta vez?

Respuesta. Durante mis más de 40 años como profesional de la auditoría interna, he constatado que lo único que no cambia es el propio cambio. Sin embargo, esta vez creo que el ritmo del cambio es extraordinario, y es especialmente difícil cuando las novedades surgen antes de haber podido asimilar y dominar lo que antaño era novedoso. Los auditores internos debemos ser muy conscientes de los riesgos asociados a cada nuevo avance. Gran parte de la tarea del auditor interno consiste en ayudar a la organización a identificar y mitigar los riesgos con rapidez, eficiencia y eficacia. Cuando esto no ocurre, puede haber consecuencias significativas para la organización y sus grupos de interés.

En la función de auditoría interna, el efecto más palpable de la velocidad del proceso de cambio probablemente esté en la forma de desarrollar y gestionar los planes de auditoría. Los riesgos surgen con demasiada rapidez como para poder confiar en un sólo plan durante un año entero; los auditores internos deben procurar que los planes de auditoría se revisen de forma constante y consistente de cara a poder ejercer su función al mismo ritmo que el propio riesgo.

“Hay que revisar los planes de auditoría de forma constante y consistente para ejercer la función al ritmo que marcan los riesgos”

P. ¿En qué medida esta transformación es atribuible a un cambio en las expectativas de los grupos de interés de los auditores internos?

R. Los grupos de interés no son inmunes a las convulsiones que conlleva el rápido y constante cambio. Están sometidos a sus propios retos y presiones, que pueden alterar sus expectativas de la auditoría interna. De hecho, hay estudios que demuestran cómo se va ampliando la brecha entre lo que los grupos de interés esperan de la auditoría interna y lo que los auditores internos creen que deben aportar y lo que son capaces de aportar. Esto significa que las personas que desempeñan esta profesión deben estar continuamente ampliando sus conocimientos, sus habilidades y su grado de familiarización con lo que acontece en el mercado, lo cual enlaza con algo que siempre aconsejo que hagan los auditores internos: aportar una visión basada en el conocimiento y la previsión, no sólo una visión retrospectiva. Eso es lo que hacen los asesores de confianza.

“Los auditores internos deben aportar una visión basada en el conocimiento y la previsión, no sólo retrospectiva”

P. Uno de los cambios tras la crisis ha sido la rotación del auditor de cuentas. ¿De qué manera está evolucionando la relación entre auditor interno y auditor externo? ¿Se observan cambios?

R. La rotación del auditor externo (de cuentas) no es obligatoria en todo el mundo ya que no sólo existen ventajas sino también desventajas a la hora de realizarla. El conocimiento institucional de una firma que trabaja con un cliente proviene en parte de desarrollar una relación fuerte, pero controlada, entre la auditoría interna y externa. En mi opinión, la relación entre los auditores internos y externos debe tener cierta distancia con el fin de mantener un nivel de independencia adecuado. No obstante, debe existir comunicación y los auditores externos deben confiar en el trabajo de los auditores internos cuando proceda.

P. Algunos reguladores consideran que si el auditor externo está sujeto a rotación obligatoria, sería bueno que el responsable de auditoría interna también rotase. ¿Qué opina al respecto?

R. Entiendo el razonamiento de este enfoque referido a la rotación y veo sus ventajas. Sin embargo, sopesando todos los factores, creo que los inconvenientes pesan más que las ventajas. La auditoría interna es una profesión que requiere un conjunto de habilidades específicas tanto técnicas como sociales, y pienso que la función está mejor dirigida cuando está en manos de personas que han dedicado el tiempo necesario y tienen la experiencia y formación que se requiere para desarrollar dichas habilidades.

“Veo más inconvenientes que ventajas en la idea de que rote el auditor interno. Podría generar sesgos y dudas sobre la objetividad e la independencia”

En cuanto a la rotación, no sólo es problemática la falta de experiencia del auditor principal sino que también generan inquietud los riesgos sobre su objetividad e independencia. De hecho, yo aconsejaría a aquellas organizaciones que apliquen la rotación que presten atención a la posibilidad de producirse sesgos. No hay que permitir que el responsable de auditoría informe directamente al área en la que trabajó con anterioridad o a la que tiene intención de regresar; de hecho, a ser posible, no habría que permitir que volviese a su departamento anterior dentro de la organización. Además, hay que dar tiempo a la rotación, cinco o seis años, como mínimo. Esto permite que el profesional se familiarice con el puesto y se reduzca el riesgo de sesgo – percibido o real – a la hora de reportar.

P. Si bien ha pasado una década tras la publicación del modelo de las Tres Líneas de Defensa, el concepto aún no ha alcanzado el apoyo unánime dentro de la profesión que se requiere para la elaboración de unos principios. ¿Qué se necesitaría para alcanzar un consenso más amplio? ¿Hay algo que deba cambiarse en el modelo de las Tres Líneas de Defensa? ¿Mayores conocimientos? ¿Mayor flexibilidad? ¿Quizá un pensamiento progresista?

R. Si bien existen diferencias de opinión acerca del modelo, el IIA (Instituto de Auditores Internos en sus siglas en inglés) ha aplicado el modelo de las Tres Líneas de Defensa (3LoD) para ilustrar el papel fundamental que desempeña la auditoría interna en las organizaciones. Basándonos en las investigaciones y conclusiones de nuestra red global de expertos, pensamos que el modelo 3LoD muestra de forma razonable cómo contribuyen los agentes clave a proteger las organizaciones en las que prestan sus servicios.

No obstante, hay que estar atentos ante la posibilidad de que los grupos de interés piensen que las funciones de segundo nivel tales como la gestión de recursos empresariales (ERM, por sus siglas en inglés) o el cumplimiento corporativo permitan obtener el grado de seguridad requerido acerca de la eficacia de la gestión del riesgo y el control interno. Puede que consideren que existan redundancias entre la auditoría interna y la segunda línea y, por tanto, que es un área adecuada para reducir costes. Los auditores internos se enfrentan a la tarea de ayudarles a comprender y valorar que la seguridad objetiva que proporciona la auditoría interna es fundamental para un gobierno corporativo efectivo. Los auditores internos no sólo debemos demostrar a los grupos de interés el valor del asesoramiento independiente, también debemos comunicar y colaborar de manera efectiva con las funciones de segundo nivel para evitar que se dupliquen esfuerzos.

“Vamos a volver a examinar el modelo de Tres Líneas de Defensa para asegurarnos de que refleja de forma fidedigna los roles que desempeña el equipo directivo, el consejo y la función de auditoría interna”

El IIA tiene como compromiso volver a examinar el modelo 3LoD para asegurarse de que refleja de forma fidedigna los roles que desempeña el equipo directivo, el consejo y la función de auditoría interna dentro de sus organizaciones. También estamos comprometidos con investigar cómo contribuyen estos agentes a aportar valor y salvaguardarlo. No se sorprenda si en el próximo año el IIA se pronuncia acerca de este tema.

P. Una de las prioridades del instituto que usted dirige es dar visibilidad a la profesión. Tradicionalmente nuestra profesión no ha parecido gozar de la más alta estima ni de ser una de las mejor posicionadas en este momento. ¿Un auditor interno nace o se hace? Me explico… ¿debemos considerar la auditoría interna como una profesión vocacional o una función de negocio que se puede llevar a cabo de distintas maneras pero que no requiere de una especial vocación?

R. Creo firmemente que la auditoría interna es una profesión que ha de ser desempeñada por personas con formación en cuanto a metodología, normas y ética, y en un abanico de habilidades tales como la comunicación, el criterio analítico, la visión global y con foco en la consecución de resultados. No se trata de ir marcando casillas en una lista, cosa que puede hacer una máquina o alguien que realiza alguna auditoría de forma esporádica.

El IIA dedica mucho tiempo a estudiar los factores que hacen que un auditor interno sea especialmente bueno, tanto ahora como en un futuro. En 2030, creo que aquellos que estén liderando la profesión deberán adoptar un enfoque centrado en el riesgo de manera innata, tener destreza en el uso – sin miedo – de las tecnologías, poseer una curiosidad sin límites pero al mismo tiempo siendo escépticos en el ámbito profesional, creativos, cosmopolitas y con honestidad intelectual. Queda más de una década para 2030, pero creo que hará falta todo ese tiempo para que los auditores internos de hoy perfeccionen esas habilidades y se estén preparados para enfrentarse a los retos futuros. A mi parecer, ese grado de dedicación es algo que sólo se da en el ámbito de una profesión específica, no de una mera función de negocio.

Los auditores internos del futuro deben tener “un enfoque centrado en el riesgo, destreza tecnológica, curiosidad sin límites, actitud crítica y honestidad intelectual”

P. Si pudiera volver al inicio de su carrera profesional, ¿le gustaría ser auditor interno? ¿Cómo podemos convencer a las personas con más talento que elijan la profesión de auditor interno? ¿Qué les podemos decir?

 R. Eso es exactamente lo que hice yo. Empecé como auditor interno y después lo dejé por un ascenso a un puesto de contabilidad. En menos de un año estaba deseando regresar a la auditoría interna. Llegué a comprender y valorar lo que realmente me gustaba de la auditoría interna y que justamente son las cosas que describo cuando alguien está pensando en acceder a la profesión: la visión global del negocio, las oportunidades y los retos de la organización; la diversidad de los proyectos; la oportunidad de interactuar con personas de muy distintas procedencias que trabajan en todo tipo de puestos; y las casi infinitas oportunidades de crecimiento y evolución profesional.

P. También ha subrayado la importancia de que la cultura empresarial esté alineada con los valores por los que debe velar la función de auditoría interna. ¿Cuáles cree usted que son las tres preguntas que debería hacer un auditor a la compañía antes de aceptar una oferta de trabajo?

R. No basta ni de lejos con hacer tres preguntas. Además de hacer preguntas, yo aconsejaría al auditor que utilizara sus habilidades profesionales para observar la organización y extraer sus propias conclusiones. ¿Se da visibilidad al reconocimiento de los logros de la empresa o de los empleados? En caso afirmativo, ¿qué tipo de logros son objeto de reconocimiento? ¿Hay carteles mostrando proyectos comunitarios o filantrópicos a los que apoya la organización? ¿Los profesionales dan la impresión de estar relajados y de disfrutar con su trabajo, o las salas están vacías y en silencio?

No obstante, si sólo hubiese tiempo para formular tres preguntas que destacaran los valores de mayor relevancia para la auditoría interna, yo haría las siguientes:

  1. ¿Existe un código ético o de conducta dentro de la organización, y se entiende que es de obligado cumplimiento en igual medida por todos los niveles de la empresa? Esto tiene que ver con el clima ético de la dirección (“tone at the top”).
  2. ¿Existe una política y una línea de denuncia de irregularidades, y cuál ha sido la experiencia de la organización en cuanto a su utilización? La cultura de una organización que no pone medios para denunciar irregularidades puede que sea una cultura que no está abierta a escuchar las contribuciones de la función de auditoría interna.
  3. ¿Hasta qué punto forma parte integrante de los planes de auditoría la cultura empresarial? Debería incluirse en prácticamente todas las auditorías.

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Jose Luis Blasco

Socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España y responsable global de Sostenibilidad. José Luis cuenta con más de 18 años de experiencia en el ámbito de la gestión y la revisión independiente de responsabilidades empresariales frente a terceros. Socio de KPMG desde 2008.
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