Los consejeros ante el reto de la estrategia

Los consejeros ante el reto de la estrategia

Los consejeros ante el reto de la estrategia

El plan estratégico a largo plazo se extingue, pero la estrategia cobra más importancia que nunca. La irrupción de nuevas tecnologías, la incertidumbre a nivel geopolítico y los cambios regulatorios modifican los pilares estratégicos en los que se sustentan las compañías. La clave es adaptarse, una cuestión ante la que los consejeros tienen un papel esencial.

  • La velocidad, el nuevo mantra

“Los planes estratégicos han muerto, ahora las compañías desarrollan planes a dos o tres años como máximo, con una revisión permanente”, afirmó Pedro León y Francia, director del Board Leadership Center de KPMG en España en el desayuno de trabajo La estrategia en el Consejo de Administración, organizado por KPMG.

Una velocidad que impregna la visión de los primeros directivos: el 86% de los CEOs españoles cree que actuar con agilidad es crítico, según el informe Global CEO Outlook 2018, elaborado por KPMG. Quien no sea ágil desaparecerá, y no solo ante la definición de la estrategia: la velocidad de ejecución es clave.

En la misma línea, Ramón Pueyo, socio de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España, destacó la existencia de “cierta paradoja” en los consejos. “Los consejeros se lamentan en numerosas ocasiones de necesitar más tiempo para analizar la estrategia de la compañía, a veces sienten que no se tratan suficientemente estos temas en el consejo”, afirmó.

  • La estrategia, siempre a debate

¿Cómo se adaptan los consejeros a este contexto de constante disrupción? “Dado el contexto actual existe la tentación en el consejo de añadir a las comisiones de riesgos, auditoría, nombramientos… la comisión de estrategia”, explicó Juan María Nin, presidente no ejecutivo de Habitat y consejero y miembro de la Comisión de Riesgos y de la Comisión de Remuneraciones de Societe General, que reconoció que la situación puede llevar a difuminar las competencias del órgano ejecutivo y la comisión.

Por su parte, Mariano Riestra, consejero independiente de Nueva Pescanova y Mercedes Financial Services, abogó por la definición de un plan estratégico a medio plazo cuyo cumplimiento debe ser seguido, y las desviaciones del mismo analizadas en los consejos. “En cada comisión se producen reportes, hay mucha información que antes no existía, más consejeros independientes, lo que permite proponer muchas más cosas, proporciona mucha riqueza”, explicó.

“Los consejeros se encargan de ver más allá de los números, de tener un conocimiento profundo de la compañía”

Además, destacó los aspectos positivos de contar con un consejo diverso, tanto de procedencia como de experiencia. “Se proponen cosas distintas y da lugar a un debate sustancial”, aseguró, aunque hizo hincapié en diferenciar la labor del consejo con la ejecutiva. “No se puede pretender suplantar, hay que tratar de complementar su labor. Los consejeros se encargan de ver más allá de los números, y han de tener un conocimiento profundo de la compañía”, subrayó.

Ante este debate, Luis Urbano, regional leader Europe & Africa de Heidrick & Struggles, recordó el enfoque europeo de la gestión de las compañías, diferente al mayor nivel de individualismo que se observa en el mundo anglosajón. “Hay que tener en cuenta que en España tenemos una aproximación más europea del funcionamiento de las compañías, que se basa en un pensamiento colectivo por el que los logros son conjuntos y se genera cierta contradicción ante la responsabilidad del CEO cuando las cosas no salen bien”, indicó.

  • La especialización del consejo

Asimismo, Luis Urbano defendió replantear los consejos, haciéndolos más dinámicos, con un mayor índice de rotación que marque un límite temporal para los consejeros. También abogó por el ‘fichaje’ de especialistas para abordar determinados aspectos de la estrategia, aunque reconoció la complejidad de “analizar solo un área determinada y no la totalidad”. “Hace falta un equilibrio y analizar las necesidades concretas y puntuales, como financiación o riesgos, y el tiempo que van a durar estas necesidades, y por otro lado disponer de expertos en el sector que dispongan de una visión más holística”, afirmó.

“Hace falta un equilibrio y analizar las necesidades concretas y puntuales de la compañía”

Al respecto, Juan María Nin recordó que en la actualidad, a medida que el consejo necesita nutrirse de un mayor número de especialistas –ya sea en ciberseguridad, innovación digital, riesgos, finanzas…- es necesario plantearse dónde queda la estrategia. “A medida que especializas el consejo puedes empezar a perder de vista a aquellas personas que por sus capacidades son más generalistas y menos especialistas, algo muy importante desde el punto de vista de la estrategia”, advirtió.

También destacó la relevancia de la experiencia “para que un consejero dé lo mejor de sí mismo”. “Un periodo de cuatro años es demasiado corto, cuando se obtiene el mejor rendimiento de un consejero es entre los seis y ocho años”, afirmó.

  • La composición del consejo

Otro aspecto relevante es la propia composición del consejo, que en los últimos años ha visto incrementar el número de consejeros independientes ante las recomendaciones del supervisor y el regulador. Una cuestión que para Mariano Riestra ha producido “un verdadero punto de inflexión” en la composición y funcionamiento de los consejos.

Sin embargo, algunos asistentes recordaron la existencia de una tendencia que defiende la incorporación de consejeros dominicales, para que el consejo también cuente con el punto de vista de representantes del capital. “Se puede plantear que el hecho de que todos los consejeros sean independientes pueda hacer carecer de instinto inversor, por lo que hay una corriente que considera que el mejor consejo es el dominical minoritario”, explicó Luis Urbano.

En la misma línea profundizó Juan María Nin, para quien la incorporación de consejeros que representan una parte significativa de la propiedad “producen un cambio significativo, tanto en el consejo como en el equipo ejecutivo”. “Creo que la representación en el consejo de dominicales es un plus a favor de un buen funcionamiento del consejo”, subrayó.

  • Apuesta por el talento

Otro aspecto clave para las compañías es cómo atraer a los mejores Consejeros. Una cuestión que, como destacó Mariano Riestra, depende más de los proyectos que del propio nombre de la compañía. “Atraer a gente tiene más que ver con las personas, la estructura y el liderazgo de un proyecto. Hay mucha gente dispuesta a moverse y a asumir riesgos”, aseguró.

Al abordar la diversidad, los asistentes estuvieron de acuerdo en la relevancia de disponer de consejeros diversos, entendiendo la diversidad más allá del género. En este sentido, Ramón Pueyo recordó que los consejos han prevalecido a lo largo de los años al arraigar la idea de que “los grupos son capaces de tomar mejores decisiones que el más inteligente de sus miembros a nivel individual, y para ello es necesario que haya diversidad e independencia”. “Si atendemos al fondo de las recomendaciones de buen gobierno, veremos cómo se pone foco en estas dos cuestiones”, explicó.

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