¿Cómo hacer una empresa atractiva al talento?

El talento es lo que hoy más diferencia a unas compañías de otras. En un mundo en el que los servicios y los productos se comoditizan rápidamente y la clave es la satisfacción del cliente, lo que marca la diferencia es la motivación y el compromiso de los empleados con la empresa. De su grado de engagement con la organización dependerá que la experiencia de los clientes sea positiva… o todo lo contrario. Hoy, más que nunca, es obligado ver al empleado como cliente (interno, en este caso) si lo que se busca es atraer y retener el talento. Ésa es, de hecho, la prioridad estratégica número uno de los departamentos de Recursos Humanos para este año, según el estudio Tendencias retributivas y de RRHH de 2018 (descárgatelo al final del artículo) elaborado por el área de Compensación de People Services de KPMG Abogados.

La pregunta es, ¿por qué hay algunas compañías en las que a casi todos nos gustaría trabajar y otras a las que jamás enviaríamos nuestro CV? ¿Influye mucho el salario ofrecido o hay otros factores que también pesan? Y, en cualquier caso, ¿cuál es el camino a emprender para que una empresa sea atractiva a los ojos de los profesionales? ¿Por dónde hay que empezar?

Hay varios factores que inciden entre los elementos que hacen que una organización sea atractiva en el mercado laboral y que van desde los valores y la cultura de la empresa; al contenido y los retos que suponen ese empleo; las políticas de remuneración y de reconocimiento y desarrollo profesional y, por último, aunque no menos importante, el entorno de liderazgo y personas que uno se va a encontrar.

Uno de los aspectos que más se destaca actualmente, quizá por ser el menos imitable y por la importancia que le atribuyen las generaciones del futuro, sobre todo los Millennials, es la cultura de la compañía, sus valores, su misión en la sociedad. En realidad, esto es lo que marca el ADN de la organización y define la forma de actuar de la empresa, el modo de gestionar los equipos y la forma de trabajar en ella. Hoy una cultura sólida es una ventaja competitiva a la hora de captar y retener al mejor talento, según un reciente estudio de la firma de sondeos Gallup, que señalaba que el buen talento “busca organizaciones que tienen una marca y valores con los que se identifican y que invierten y desarrollan sus capacidades”.

Como suele decir Simon Sinek, el autor del libro Start with why que se hizo mundialmente conocido tras una charla TED vista por casi 40 millones de personas, “todas las empresas saben lo que hacen (what); algunas saben cómo lo hacen (how) pero pocas saben “explicar el porqué (why), el verdadero sentido de su organización, su propósito –purpose-, su misión”. Su argumento es que tener clara esa misión y vivirla con coherencia –entre palabras y hechos– dota de un enorme atractivo a la compañía y acaba conformando su marca como empleador o employer branding.

Propuesta de Valor para el Empleado

Una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) realmente atractiva para atraer y retener el talento “articula lo que la compañía ofrece al empleado a cambio de su esfuerzo y dedicación y concreta lo que éste recibirá a cambio de sus resultados. Se trata de establecer una relación bidireccional en la que la compañía transmite al empleado los comportamientos y resultados que espera (compromiso, ventas, calidad de servicio, profesionalidad…), pero también lo que le ofrece a cambio de su esfuerzo (remuneración, desarrollo y carrera profesional, prestigio, marca, valores…), permitiendo además identificar si el dinero invertido en la remuneración de determinados colectivos es verdaderamente valorado por sus destinatarios a fin de afinar la inversión en materia de remuneración”, señala Mónica San Nicolás, Directora de Compensación General y de Directivos de KPMG.

Profesionales más comprometidos

Las compañías que han desarrollado una Propuesta de Valor para el Empleado atractiva y efectiva tienen profesionales más comprometidos con la organización. Eso se traduce en menos rotación laboral, más innovación, mayor productividad, niveles más altos de satisfacción de clientes, crecimiento de la cuota de mercado de la compañía y mayores beneficios para la organización, según recogía Harvard Business Review en un estudio titulado The Impact of Employee Engagement tras realizar una encuesta a 568 directivos de todo el mundo.

Otro amplio informe titulado Which comes first, organizational culture or performance?, y publicado en Journal of Organizational Behavior ponía números a este impacto tras analizar durante seis años el sector del automóvil. Los datos son impresionantes: las compañías con mayor engagement consiguieron un aumento del 65% de su valor en bolsa; 20% menos de absentismo; 15% más de productividad; 30% más de satisfacción de clientes y un 100% más de recepción de currículos. Diversos estudios confirman el impacto positivo de un mayor compromiso laboral en los ingresos y resultados de la compañía.

Una hoja de ruta

La hoja de ruta para el desarrollo de una Propuesta de Valor para el Empleado arranca con un amplio diagnóstico interno y externo para identificar las debilidades y los puntos a mejorar en cada uno de los ámbitos que son relevantes para los empleados.

De manera muy sintética, de acuerdo con nuestros estudios y experiencia, existen cuatro grandes áreas sobre las que hay que trabajar:

1. El propio puesto de trabajo y su contenido (retos, objetivos, conocimiento, tipo de proyectos, etc.). Sin duda, este es uno de los principales factores de atracción y retención según suelen coincidir las encuestas, aunque depende del tipo de actividad y los sectores.
2. La alineación de los valores de la organización con los del empleado. A modo de ejemplo, si un empleado cree firmemente que un producto que vende su compañía es perjudicial para la salud, será muy difícil que se comprometa completamente para que la venta de dicho producto sea exitosa.
3. El liderazgo de la primera línea y las personas con las que trabajo. Si un profesional piensa que está rodeado de los mejores profesionales, y el liderazgo de la compañía es fuerte, se esforzará más por estar a la altura de lo que la compañía necesita y por resolver los retos que se le plantean porque buscará la excelencia en mi ámbito profesional.
4. La remuneración y el reconocimiento en sentido amplio. Tiene que ver con la percepción de por parte del profesional sobre si lo que percibe a nivel retributivo está alineado con lo que le corresponde para el tiempo y esfuerzo invertidos; si siente que sus logros son reconocidos adecuadamente y si percibe que tiene potencia y posibilidades de desarrollo para seguir creciendo.

Abarcar todo el ciclo de experiencia del empleado

La Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) abarca toda la experiencia del empleado, antes de su incorporación a la compañía, durante su permanencia en la misma y tras su salida de la organización. Los empleados antes de incorporarse a la compañía ya tienen una percepción sobre cómo puede ser trabajar ahí. Durante su permanencia en ella, reciben constantemente impactos sobre cómo es esa cultura y organización a través de los procesos, comunicaciones, remuneraciones, interacciones que se producen, que pueden modificar o reforzar dichas percepciones. Por último, tras su salida de la organización, los exempleados deberían ser los mejores embajadores de la marca, pero eso requiere hacer una gestión adecuada de las salidas –ver gráficos arriba–.

“La marca como empleador es la parte más visible de la Propuesta de Valor para el Empleado mediante la cual transmitimos al mercado laboral nuestros valores y propuesta. Su diseño puede hacerse desde una perspectiva más aspiracional, definiendo dónde queremos estar aunque hoy en día no seamos así, o más operativa partiendo de donde estamos en la actualidad. Independientemente de cuál sea la estrategia de diseño que establezca la compañía, al final la clave es ser capaces de concretar los gaps entre dónde estamos y dónde queremos llegar para programar un plan de acción que progresivamente nos ayude a cerrarlos, alineando la Propuesta de Valor con la marca como empleador”, explica Arantxa Odriozola, Manager del Área de Compensación de KPMG.

Una reciente encuesta de las agencias Weber Shandwick y KRC Research entre 2.000 empleados destacaba que sólo el 19% encontraba coincidencia entre lo que se vivía en la compañía y lo que ésta decía públicamente sobre sí misma. Un error que las empresas incoherentes acabarán pagando.

“Definir una marca como empleador que sea contradictoria con la realidad actual sin ir acompañada de planes de acción para poder alcanzarla, puede generar en nuestros empleados una cierta actitud de cinismo, ya que se puede percibir como algo no alcanzable, favoreciendo que no se impliquen en su implantación”, subraya Mónica San Nicolás, que apunta otra idea muy relevante que no siempre se suele tener presente: “la Propuesta de Valor para el Empleado no es un proyecto con fecha de principio y fin, es un camino de mejora continua, en el que quedarse quieto implica retroceder y en el que hay que seguir perseverando siempre”.

Y por puesto, como en todo, medir los avances que se van consiguiendo. “Es preciso que el plan de implantación y la marca como empleador vayan acompañados de indicadores de medición y seguimiento, que sean revisados al menos semestralmente por un responsable identificado como tal, a fin de poder adoptar acciones correctoras con la mayor celeridad posible”, explica Arantxa Odriozola.

Y ahí, en la medición de estos indicadores, es donde todavía queda mucho camino por recorrer en la gestión de recursos humanos, en una era en la que las herramientas digitales ofrecen tantas posibilidades y en la que ya no vale el café para todos porque la tecnología permite una personalización total y absoluta y es posible medir el impacto de la Propuesta de Valor para el Empleado en términos económicos y desde la perspectiva del empleado. Y si nadie tiene duda de que eso es clave para ganarse al cliente (externo) ¿por qué no se aplica con la misma intensidad y convicción al cliente interno, a los empleados?

No hacerlo, no contar con una buena Propuesta de Valor para el Empleado realmente atractiva, con todo lo que ello implica, tiene un coste cada día más elevado. Uno, fácil de cuantificar, el coste de reemplazar a los que se marchan –se estima entre el 50% y 150% del salario anual del nuevo empleado– y otros, no tan sencillos de cuantificar, tiene que ver con el déficit de talento que puede sufrir la compañía, la desmoralización interna, la falta de compromiso de los empleados, el impacto potencial en la relación con clientes y en la marca como empleador en un mundo digital e interconectado en el que las valorariones fluyen rápidamente y a los ojos de todos por las redes sociales.

Para acceder a nuestro informe Tendencias Retributivas y de RRHH de 2018.