La conversación sobre agentes de inteligencia artificial (IA) en los departamentos legales tiende a girar, casi siempre, en torno a la velocidad: cuántos documentos se analizan, cuántas cláusulas se detectan, cuánto tiempo se ahorra. Todas estas preguntas son legítimas, pero, en muchas ocasiones, incompletas.
En ese contexto, la pregunta que merece la pena hacerse no es solo cuánto tiempo ahorra un agente, sino qué tipo de valor genera. Porque no todos los agentes están diseñados para hacer las cosas más rápido. Algunos están diseñados para hacerlas mejor. Esa distinción impacta en cómo se despliegan, cómo se mide su valor y, sobre todo, qué se le exige al profesional que los usa.
Definamos a los agentes ejecutores como aquellos que actúan sobre tareas bien definidas y repetibles. Su lógica es lineal: reciben un input (entrada de datos), procesan y entregan un resultado. El profesional sigue siendo responsable, pero el agente absorbe el trabajo mecánico.
En la práctica jurídica cotidiana esto se traduce en labores muy concretas. Un agente que ingiere una serie de contratos privados como parte de una due diligence y extrae cláusulas clave, plazos y riesgos en segundos. Otro que analiza contratos laborales y elabora una vida laboral por empleado, identificando claramente los diferentes tipos de contratos, periodo y condiciones salariales durante la estancia de uno o varios profesionales en la organización.
El denominador común: devuelven tiempo. El retorno, en estos casos, es relativamente fácil de visualizar: el tiempo dedicado a tareas mecánicas se redirige a trabajo de mayor valor, parte del cual se dedicará siempre a revisar el output (el resultado) generado por los agentes.
Por su parte, los agentes desafiadores no están diseñados para acelerar, están diseñados para elevar la calidad del entregable. Su efecto sobre el proceso puede ser, paradójicamente, el contrario a la aceleración: obligan al profesional a detenerse, a revisar, a cuestionar lo que daba por bueno.
En la práctica, el agente actúa como un revisor crítico y sistemático. No valida el trabajo, lo reta y comparte sus findings. Puede señalar una ambigüedad en una cláusula de responsabilidad que el redactor pasó por alto; identificar que un argumento en un escrito procesal no está alineado con criterios doctrinales recientes; o bien contrastar un contrato finalizado contra un conjunto de riesgos que el equipo no había ponderado explícitamente.
El valor, en estos casos, no es una hora ahorrada. Es una posición contractual más sólida, un riesgo detectado antes de la firma, o una defensa construida sobre una base más robusta. Outcomes que no necesariamente aparecen en cuadros de eficiencia operativa, pero que cualquier abogado reconoce como el núcleo de su trabajo.
Emerge aquí una consecuencia importante: trabajar con un agente desafiador exige más del profesional, no menos. Requiere criterio para evaluar lo que el agente señala, capacidad para distinguir una observación relevante de un falso positivo, y responsabilidad para aceptar o rechazar cada sugerencia con fundamento. Dependiendo de la naturaleza de los findings, el perfil que los interpreta no puede ser cualquiera: algunos de estos agentes requieren, por diseño, que quien los supervise tenga las habilidades y experiencias suficientes para saber qué hacer con lo que el agente le pone encima de la mesa. La supervisión humana en este tipo de agentes es la esencia del proceso.
En la práctica, los flujos jurídicos más maduros encadenan ambos tipos de agentes. Un agente ejecutor ingiere y estructura la documentación de una operación, y un agente desafiador revisa el borrador del informe antes de su entrega al cliente. La velocidad y la calidad no son antagonistas si el flujo se diseña con intención.
Por ejemplo, una firma recibe el borrador de un contrato de compraventa de participaciones enviado por la contraparte. El agente ejecutor extrae y estructura el contenido clave del documento: partes, objeto, precio y mecanismos de ajuste, declaraciones y garantías, condiciones suspensivas y régimen de responsabilidad. En cuestión de segundos, el equipo tiene una fotografía completa del contrato sin haber leído una sola página.
A partir de ahí entra el agente desafiador. Instruido para asumir el rol del comprador, revisa el contrato en su conjunto e identifica los findings que pueden comprometer la operación: una cláusula de limitación de responsabilidad excesivamente favorable al vendedor, declaraciones y garantías redactadas con salvedades que exponen al comprador a riesgos no cubiertos, o un mecanismo de ajuste de precio que, bajo determinados supuestos contables, puede operar en contra de los intereses del comprador. Este segundo agente señala, argumenta y obliga al abogado a tomar posición sobre cada hallazgo.
El resultado no es solo un análisis más rápido, es más sólido. Esta lógica de encadenamiento es también donde los sistemas agénticos empiezan a mostrar su potencial real: no como herramientas que resuelven bien una tarea aislada, sino como arquitecturas capaces de asignar el tipo de agente adecuado a cada fase del proceso, con criterios de calidad definidos en cada transición.
El siguiente gráfico ilustra esta distinción situando ambos tipos de agente en función del valor que generan, y muestra la trayectoria natural que, impulsada por la mejora de los modelos, tiende a desplazar a ambos hacia el cuadrante donde coexisten eficiencia y calidad. Cabe notar que esa trayectoria tiene distinto recorrido en cada caso: los ejecutores pueden ganar calidad de forma casi orgánica a medida que los modelos mejoran; los desafiadores tienen un límite estructural, porque un agente que deja de incomodar al profesional ha dejado de desafiar.
En ambos tipos de agentes la supervisión es obligatoria, como así dictan los cánones (human-in-the-loop), pero su naturaleza varía de forma significativa:
En los agentes desafiadores, el riesgo principal no es el error evidente, sino la complacencia del usuario y aceptación de una propuesta sofisticada. Un agente puede construir un argumento jurídico coherente en su forma, pero cuestionable en su fondo, y detectarlo exige exactamente el tipo de criterio experto que solo se desarrolla con experiencia. Esto no es un límite de la tecnología: es una característica del trabajo jurídico de alto valor que la tecnología no reemplaza, sino que presupone.
Una de las primeras preguntas que merece la pena tener al acompañar la adopción de IA en funciones legales es precisamente esta: ¿qué tipo de agente se necesita aquí? ¿Uno que libere tiempo, o uno que eleve el estándar? La respuesta no siempre es obvia, y a veces es las dos cosas en distintas fases del mismo proceso.
Lo que sí resulta claro es que reducir la conversación a horas ahorradas deja fuera la parte más transformadora de esta tecnología. Y en una profesión en la que excelencia y la calidad del entregable resulta determinante para el éxito o el fracaso, este aspecto adquiere particular relevancia.
Deja un comentario