Movilidad global: por qué (y cómo) redefinir sus fundamentos estratégicos
Frente a estos planteamientos, un marco de tres etapas: evaluar, diseñar y actuar.
9 junio, 2025
2 min
Con la incertidumbre económica y geopolítica, las crecientes demandas regulatorias y la irrupción de nuevas tecnologías, los líderes de movilidad internacional empiezan a plantearse cuál debe ser la función primordial de la movilidad en sus organizaciones. Es decir, ¿cómo puede optimizar la función su contribución al éxito de la compañía? Y, sobre todo, ¿qué pasos se necesitan dar hoy para avanzar en este cometido?
Y es que se está produciendo un cambio, una nueva determinación por parte de los responsables de movilidad de situar su área a la altura de la estrategia global de la organización. Lo demuestra la percepción sobre el valor estratégico de los programas de movilidad, que ha experimentado un salto notable: de una calificación promedio actual de 6,0 sobre 10 a una expectativa de 7,1 en los próximos 12 a 18 meses, según refleja el informe ‘2025 KPMG Global Mobility Benchmarking Report’.
Con todo ello, si 2025 ha sido una etapa de diagnóstico y realineamiento, los planes para 2026 apuntan a la ejecución y el refinamiento continuo: una comunicación transparente y persuasiva de las estrategias de movilidad será clave para aumentar el valor percibido de las iniciativas y atraer talento. Además, formalizar una dirección transversal con otras áreas de la compañía acelerará las decisiones y gestionará mejor los riesgos inherentes a los movimientos internacionales.
En esta línea, estas son las 6 tendencias emergentes para 2026 en este ámbito:
El 31% de los encuestados señala su preocupación por demostrar el retorno de la inversión (ROI) de los programas de movilidad. Si en años anteriores el foco estaba puesto en el control de costes, en 2025 la atención se dirige hacia el valor y la obtención de resultados tangibles. Y, en 2026 ya no se tratará solo de gestionar los costes: la medición de beneficios, la eficiencia y el impacto organizativo ganarán protagonismo.
Pero, para mantener el ROI en el centro de la agenda, es preciso disponer de datos confiables y de capacidades analíticas potentes, que permitan contar historias convincentes sobre los beneficios de la movilidad. El acceso a información de calidad no solo fortalece la argumentación ante la dirección, sino que facilita la identificación de áreas de mejora y la optimización permanente de los programas. Esto pasa por articular de forma explícita las características diferenciales de los programas, las oportunidades de carrera, la competitividad retributiva y los beneficios de este estilo de vida.
Por otra parte, las asignaciones de corta duración están en aumento y representan una alternativa de menor coste frente a los desplazamientos tradicionales de larga duración. La prevalencia de estas asignaciones efímeras refleja un giro hacia un despliegue ágil, orientado a proyectos y con una velocidad de implementación acelerada. De hecho, más de la mitad de los participantes señala que emplea estas modalidades de trabajo temporal —incluyendo los conocidos «workations»— para periodos de menos de 30 días al año, y casi una cuarta parte de los encuestados ya ofrece esquemas de trabajo remoto permanente o roles sin una localización fija.
Uno de los aspectos más críticos de la movilidad internacional es la integración con los distintos departamentos de la empresa: captación y gestión de talento, compensación o dirección financiera, entre otros. Por ello, el empoderamiento de los equipos de movilidad es imprescindible para que las organizaciones desarrollen las habilidades apropiadas en los equipos internos y en las redes de proveedores externos para navegar en un entorno en continuo cambio.
La diversidad de perspectivas, la actualización de capacidades y la adquisición de nuevos conocimientos tecnológicos y de gestión encabezan la lista de necesidades. Además, la relación con los proveedores externos sigue siendo robusta, con un 79% de los responsables de movilidad calificando esa colaboración como alta o moderadamente efectiva.
Las políticas de movilidad seguirán evolucionando sin pausa. Así lo confirman los datos: el 42% de las empresas encuestadas en el informe afirma haber sometido sus normativas a una revisión integral en el último año, mientras que otro 21% lo hizo en los dos años anteriores. Asimismo, un 32% planea actualizar sus políticas en los próximos 12 a 18 meses.
En esta línea, las prioridades de revisión están relacionadas con las necesidades cambiantes de las unidades de negocio y el benchmarking externo, de modo que los programas sean siempre competitivos y estén alineados con los objetivos corporativos; seguidas por minimizar excepciones y potenciar las mejores prácticas contribuirá a crear un sistema de movilidad más predecible, justo y atractivo. Además, la personalización y la oferta de opciones al empleado aparecen como elementos cada vez más valorados, aunque todavía minoritarios: apenas un 23% de las organizaciones incluye la personalización como un factor de revisión.
Otro aspecto crucial abordado en el informe es la adopción de herramientas de inteligencia artificial (IA) y automatización. Por parte de los equipos de movilidad, que ha experimentado un avance notable durante el último año: el 43% de las organizaciones ya utiliza la IA para apoyar tareas operativas o puntuales, y un 19% adicional anticipa incorporarla en el plazo de un año. Además, los planes de inversión para los próximos 12 a 18 meses son ambiciosos: un 62% de las compañías prevén destinar recursos para aprovechar al máximo la IA, muy por encima del 31% que lo anunciaba en informes anteriores. Las prioridades de implementación incluyen la automatización de tareas administrativas, la ejecución de cálculos complejos como la proyección de costes y la conciliación de nóminas, la generación de recomendaciones personalizadas y la asistencia virtual tanto para la dirección como para los empleados.
No obstante, los desafíos más acuciantes para los programas de movilidad no se limitan a la tecnología: atraer talento ocupa también un lugar destacado entre las preocupaciones de los responsables de movilidad. El 30% de los encuestados sitúa la atracción de talento entre los tres principales desafíos, junto a la eficiencia y la velocidad de implementación (también con un 30%).
En un escenario de escasez de habilidades altamente demandadas, la movilidad tiene la oportunidad de diferenciarse como un habilitador clave de la organización: articular de forma convincente los beneficios de participar en programas de movilidad —como la expansión de oportunidades de carrera, una remuneración competitiva y beneficios innovadores en cuanto a estilo de vida— puede transformar la percepción y la predisposición de los empleados a aceptar nuevas misiones internacionales. Del mismo modo, es necesario monitorizar la equidad y el acceso a estas oportunidades, de modo que todos los perfiles tengan la posibilidad de participar y crecer a través de la movilidad global, sin sesgos ni barreras implícitas.
La experiencia de los empleados constituye otra de las áreas clave de las estrategias de movilidad que buscan ser efectivas. Según los resultados del estudio, solo una de cada cuatro empresas afirma estar midiendo de forma “consistente” la satisfacción de los empleados con los programas de movilidad. A pesar de que un 80% asegura actuar según los comentarios recibidos, resulta evidente que los mecanismos para recopilar y dar sentido a esos insights pueden mejorar.
Y es que lograr que los profesionales vivan experiencias de desplazamiento satisfactorias y enriquecedoras puede marcar la diferencia entre el éxito y la pérdida de talento. Por ello, instrumentar sistemas de feedback más robustos y garantizar una respuesta ágil y efectiva a los comentarios de los trabajadores, así como traducir estas sugerencias en acciones concretas que demuestren compromiso con su bienestar y su futuro dentro de la organización, son claves para construir relaciones de confianza y compromiso a largo plazo. Además, el enfoque debe ampliarse a la totalidad de la unidad familiar: incluir a los dependientes y cónyuges en el diseño de las políticas asegura que la movilidad sea viable y atractiva en toda su dimensión humana.
En definitiva, los líderes de la movilidad deben aprender continuamente, cuestionar prácticas heredadas y anticipar cambios, convirtiendo la movilidad internacional en un catalizador de transformación y resiliencia. La atracción de talento y la velocidad de implementación seguirán siendo temas dominantes en 2026, exigiendo creatividad y agilidad para mantener el interés de las nuevas generaciones. La apuesta por habilidades modernas y la formación continua será ineludible: las organizaciones necesitarán perfiles diversos, capacidades actualizadas y nuevos saberes digitales y analíticos. Así, la movilidad del futuro se sustentará en equipos flexibles y multidisciplinares capaces de adaptar sus conocimientos a las exigencias de una economía global en constante movimiento.
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