El día a día del Consejo: 5 acciones para 2025

Los Consejos de Administración están llamados a construir puentes que conecten la incertidumbre del presente con las oportunidades del futuro. Aunque su éxito dependerá de los pilares sobre los que sustenten en este nuevo ciclo. Se trata de emprender acciones que les permitan avanzar con solidez hacia estrategias más resilientes y competitivas.

Anticipar con agilidad, fortalecer la supervisión del riesgo, adaptar la sostenibilidad a partir de una visión integral, aprovechar la tecnología con responsabilidad, y promover la transparencia y un reporting más homogéneo se consolidan como los cimientos sobre los que avanzar en un entorno cada vez más volátil. Una hoja de ruta que se desgranó en detalle en la XIII edición del Foro del Consejero, organizado por KPMG, junto con IESE Business School y El Mundo-Actualidad Económica, y en colaboración con AON.

“La incertidumbre ha venido para quedarse”, subrayó en el marco del evento Juanjo Cano, presidente de KPMG en España, “que aumenta la presión en los Consejeros a la hora de tomar decisiones de asignación de capital”. Una incertidumbre que, como compartió Joaquín Manso, director de El Mundo, se ha convertido en la única certidumbre de nuestro tiempo, siendo “la manifestación de un sistema global que cambia a más velocidad de la que somos capaces de asimilar”. Se trata de una nueva era que exige una gobernanza más ágil, estratégica y conectada con los retos actuales (y futuros).

Tal y como cita el director de El Mundo, la erosión de la confianza, la percepción del estancamiento entre las clases medias, las tres grandes guerras en marcha o la competencia por la hegemonía local acentúan la sensación de desconcierto y la pérdida de control generalizado. Sin embargo, “la incertidumbre puede ser un momento de oportunidad para el cambio”, concluyó. Todo ello desde una óptica focalizada en la transformación y la actualización continua de las estructuras de los Consejos de Administración. En palabras de Philip Moscoso, Associate Dean de Academic Affairs e Innovación de IESE Business School: “el Consejo no solo tiene que cumplir con los requisitos normativos, sino que realmente tiene que pensar cómo añadir valor a una empresa y, por extensión, a la sociedad”.

Por su parte, Paloma Marín, vicepresidenta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), explicó que “para afrontar estos retos, los códigos de gobernanza y autorregulación son herramientas útiles cuando no imprescindibles, como sabemos en nuestro país”. Tanto es así que anunció la revisión del Código de Buen Gobierno de las sociedades, que prevé tener listo un primer borrador en 2026. “Con este cambio queremos situar a nuestras empresas en la vanguardia de los estándares internacionales y aumentar la confianza de inversores y grupos de interés en nuestras compañías que les permita crecer y ser más competitivas en un mercado global”, anunció.

Además de garantizar los más altos estándares de gobierno corporativo, que se verán impulsados por los códigos de gobernanza y autorregulación, los Consejos de Administración deberán priorizar cinco acciones clave. Estas se erigen como los pilares esenciales que les permitirán construir puentes sólidos para adaptarse con éxito a los diversos retos del contexto actual.

La capacidad de anticipación representa una ventaja competitiva. Ya no basta con reaccionar, sino que los Consejos deben prever escenarios, evaluar impactos y tomar decisiones con visión de futuro. Pero ¿por dónde empezar? Meinrad Spenger, CEO de MásOrange, lo resumió en: altas dosis de “claridad estratégica”, poniendo así especial foco en cuestiones como la satisfacción del cliente, el talento y la generación de un impacto positivo en la sociedad.

Todo ello sin perder de vista la preparación ante posibles eventos extraordinarios y la consiguiente agilidad en su respuesta.  Y es que, en este contexto, la anticipación no es solo una herramienta de gestión, sino una oportunidad estratégica. Como advirtió Nuria Mas, profesora del IESE Business School, “la incertidumbre que se ha generado en los mercados hace que las empresas se lo piensen”, mientras que aquellas que integren la incertidumbre y sean ágiles en su respuesta podrán encontrar un marco de oportunidad.

La gestión de riesgos ha pasado a convertirse en un eje transversal del gobierno corporativo. Desde la ciberseguridad y las nuevas tecnologías hasta los riesgos climáticos, pasando por las tensiones geopolíticas y la escasez de talento. Todo ello hace que los Consejos de Administración integren necesariamente una visión cada vez más holística de la gestión del riesgo.

Un entendimiento que está siendo cada vez más interiorizado por parte de las Comisiones de Auditoría. Y es que, como alertó María Salgado, presidenta de la Comisión de Auditoría de Acciona, “no podemos contemplar los riesgos de un modo lineal, sino que cada vez son más frecuentes y difíciles de combatir” por lo que requiere no solo incrementar el rigor de la supervisión, sino elevar la mirada en ese contexto en el que nos movemos.

Como detalló Carmen Gómez de Barreda, presidenta de la Comisión de Auditoría de Mutua Madrileña, si bien los riesgos geopolíticos siempre han estado presentes en los Consejos de Administración, tradicionalmente se consideraban relevantes solo cuando afectaban directamente a las operaciones de la empresa en determinadas regiones. Sin embargo, explicó que la situación ha cambiado, pues hoy en día incluso una compañía con actividad muy localizada puede verse gravemente impactada por un riesgo geopolítico, dada la creciente interconexión global y la volatilidad del entorno.

La sostenibilidad ya no es una opción reputacional, sino una exigencia estratégica, explicó Ramón Pueyo, socio responsable de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España. Y es que, pese a que el entorno regulatorio ha experimentado una simplificación, como ha ocurrido con la aprobación del paquete Ómnibus, los compromisos europeos siguen estando plenamente vigentes. Isabel Tocino, vicepresidenta de Santander España, lo expresó así: “estamos en un nuevo ciclo de la sostenibilidad. No la abandonaré nunca, pero la sostenibilidad tiene que adaptarse”, haciendo referencia a adoptar una visión más estratégica de estas cuestiones.

Una realidad que también quiso plasmar Pedro León y Francia, socio responsable del Board Leadership Center y de Empresa Familiar de KPMG en España, que cerró el foro recordando que “la importancia del papel de los consejeros en la reivindicación de esa G (Governance), como eje de lo que tiene que ser la E (Environmental) y la S (Social) de la estrategia sostenible, es más relevante que nunca”.

La inteligencia artificial y, en especial, la generativa, está redefiniendo los modelos de negocio, la productividad y las formas de trabajo de las organizaciones. Una adopción que debe ir necesariamente acompañada de una gobernanza robusta, responsable y confiable. En este sentido, la socia en el área de Mercantil y responsable del área de Propiedad Intelectual y Nuevas Tecnologías de KPMG en España, Noemí Brito, puso el acento en la importancia de la formación a nivel interno de las compañías, así como en materia de ciberseguridad a partir de estrategias adaptadas a las necesidades reales de las empresas.

Cristina Álvarez, presidenta de la Comisión de Tecnología de Aedas Home y consejera de Santander Portugal, definió la IA como una ventaja competitiva que hará que las compañías realmente se transformen, pasando del concepto de ‘machine learning’ a ‘machine teaching’: “es un medio y no un fin” y se trata de “invertir, formar y aprender haciendo, porque no tenemos todas las respuestas y hay que empezar a toda velocidad”. Por su parte, Belén Vílchez, directora de Financial Lines & Intellectual Property de AON, puso énfasis en la importancia de entrenar los modelos de IA ya que, “cuanto más los entrenas, más te conocen y mejor va a ser el resultado”. Además, insistió en la necesidad de crear equipos multidisciplinares que apoyen al Consejo y puedan integrar las distintas aristas de la inteligencia artificial.

Ángel Crespo, socio de Auditoría de KPMG en España, puso énfasis en la necesidad de fortalecer la transparencia y homogeneidad de la información corporativa, ya que continúa siendo una exigencia creciente por parte de inversores, reguladores y otros stakeholders. Para ello, Jordi Deulofeu, interventor general de CaixaBank y Consejero de VidaCaixa, hizo hincapié en la necesidad de proporcionar información fiable, oportuna y de calidad. Sin duda todo un reto en momentos de elevada incertidumbre como el actual.

A este respecto, María Salgado recordó que la CSRD contemplaba 2.100 data points, que han sido reducidos a 1.144 y que, posteriormente, puede que vuelvan a reducirse hasta los 100 indicadores. “Y esto es suficiente para que los entornos financieros puedan tomar decisiones de dónde invertir adecuadamente; quizá el reto para que haya una mayor claridad y precisión en el reporting es la arquitectura y no el propósito” explicó, e insistió en la necesidad de ir hacia la excelencia con voluntariedad, “porque de verdad hay empresas que quieren poner sus estándares mucho más allá”.

En definitiva, 2025 no será un año para reaccionar, sino para anticiparse. Los Consejos que lideren con visión estratégica e integren estas cinco acciones lograrán no solo adaptarse, sino marcar el camino a seguir. Como dijo Paloma Marín, “los Consejos tienen que ser ágiles y transparentes” para liderar en un entorno de incertidumbre y alta exigencia regulatoria. Y es que la gobernanza del futuro se construye hoy, con decisiones valientes, una visión de largo plazo y un compromiso firme con la transformación sostenible y responsable.