Stakeholder capitalism: un modelo de largo plazo basado en la transparencia y la confianza

Durante el ejercicio pasado, y ya en 2021, ha tomado fuerza una idea que llevaba latente desde mucho antes: el capitalismo de los stakeholders o grupos de interés. En concreto, en 1973, el Manifiesto de Davos hacía alusión a que el propósito de las compañías consiste en servir a los clientes, accionistas e inversores, empleados y trabajadores, así como a las sociedades y comunidades y también hacía referencia a “armonizar los diferentes intereses entre los stakeholders”.

Esta idea un tanto disruptiva para aquel momento fue contemporánea a la teoría de Milton Friedman, que sostenía que la única responsabilidad social de los negocios era aumentar sus ingresos y centraba el foco en los accionistas, siendo el modelo que hemos seguido durante décadas. La crisis de confianza actual y la incertidumbre de la coyuntura han demostrado que mirarse el ombligo no es suficiente.

Tampoco es casualidad que en la agenda de Davos de 2021 se haya incluido el capitalismo de los stakeholders y que Klaus Schwab -presidente del World Economic Forum– haya publicado recientemente un libro con ese mismo nombre.  Pensar en el corto plazo y sin tener en cuenta a los grupos de interés o el impacto de nuestras acciones en el futuro nunca fue una opción, pero sí quizás el camino más fácil -o interesado-.

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El concepto de stakeholder

Nada más lejos de la realidad, el concepto de grupo de interés o stakeholder responde a la idea de huir de la perspectiva de tomar en consideración únicamente los intereses del accionista para incorporar también las inquietudes de otros públicos como los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades…

Todos nosotros somos grupos de interés y llevamos un “sombrero” diferente en función de nuestra relación con las empresas y resto de agentes del sistema. Esto es, algunas veces actuamos como empleados, otras como clientes o proveedores, como accionistas, como parte de la comunidad local, etc. y en cada circunstancia nuestras expectativas son diferentes.

El poder de los grupos de interés o stakeholders en el devenir del entorno empresarial es fundamental, pues sus decisiones de compra, de inversión, la elección de trabajar o no para una compañía, o de movilizarse a favor o en contra, entre otros comportamientos, determinarán su supervivencia.

Es aquí donde pueden surgir algunas preguntas para las compañías: ¿quién es importante?, ¿qué es relevante para mis stakeholders clave?, ¿cómo voy a tener en cuenta sus percepciones y expectativas? ¿cómo lo voy a integrar en mi toma de decisiones?

La importancia del “quién”

Conocer quién es relevante para una compañía es igual de importante que priorizar los aspectos de gestión. En cada industria y por supuesto, en cada compañía, la foto de prioridad es diferente, no todos los grupos de interés son igual de relevantes en todos los casos, pero hay un denominador común: todos tienen una percepción o idea de las compañías -por su relación directa o indirecta, su experiencia con los productos o servicios que prestan, por su mera presencia en el entorno, etc.-

¿Esto qué significa? Que en determinados momentos los grupos de interés, en función de su grado de confianza y tolerancia, pueden actuar como defensores o detractores de las compañías. Poder conocer cuándo y porqué permitiría anticiparse, explorar sus intereses respecto a la compañía y qué esperan de ella, saber cuánto confían en ella, conocer qué aspectos no serían tolerados o testar posibles acciones a llevar a cabo.

Se han elaborado recientemente varias herramientas para ayudar a medir el “capitalismo de los stakeholders” entre las que destacan “Measuring Stakeholder Capitalism: Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation” (publicado en septiembre de 2020) y WEF IBC common metrics: Implementation guide for sustainable value creation” (publicado hace apenas unos días por KPMG). Estas dos referencias permiten poner un foco estratégico en el “quién” y el “qué” pivotando sobre cuatro pilares -principios de gobierno, planeta, personas y prosperidad-, 21 métricas core y 34 ampliadas que sirven de guía en el reporting hacia los grupos de interés.

Este enfoque está en sintonía con la Agenda 2030 y otros marcos ya existentes, como por ejemplo Global Reporting Inititiave (GRI), Sustainability Accounting Standards Board (SASB), la Task Force on Climate Related Disclosures (TCFD), International Integrated Reporting Council (IIRC), las expectativas de analistas e inversores ESG, o la Directiva Europea de información no financiera -actualmente en revisión-, entre otros.

Escucha y diálogo y su integración en la toma de decisiones

Integrar a los grupos de interés en la estrategia empresarial mediante acciones de escucha y diálogo no se debe considerar un “check” del reporting no financiero y así lo indican también las recomendaciones del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, revisadas en 2020, o los requerimientos de analistas e inversores ESG a través de sus cuestionarios de evaluación.

Cada vez se valora más la escucha activa y tener diálogos de valor, que permitan un espacio a la reflexión conjunta y al aprendizaje mutuo. Por ello, las compañías han de saber aprovechar los canales de relación con sus grupos de interés para mantenerlos informados de lo que les importa, pero también han de ser capaces de escucharlos y comprender sus motivaciones para responder acorde a sus expectativas.

La reciente publicación del “Barómetro de la Confianza” de Edelman demuestra que la confianza pública se está erosionando, en parte debido a la percepción de una gestión inadecuada ante la covid-19 -muy marcada por la falta de diálogo y colaboración y la desinformación-. Mientras tanto, este mismo informe indica que las miradas están puestas en las compañías y en sus líderes: en su propósito, en cómo generan valor a la sociedad y al planeta -con integridad y transparencia hacia sus grupos de interés-.

Puede que sea el momento del reset del capitalismo tal y como lo conocemos y no cabe duda de que la generación de confianza entre los stakeholders está en el corazón de este cambio.

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Fátima Enríquez Lago

Fátima es Consultora Senior en el Departamento de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG España. Su área de expertise combina la sostenibilidad y la reputación corporativa. En su día a día, colabora en la realización de modelos integrados de reputación y sostenibilidad, estudios de percepción y expectativas de grupos de interés, reporte no financiero de acuerdo a los estándares internacionales y a la normativa nacional y acompaña a diversas empresas en la respuesta a analistas e inversores ESG.
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