Tras la crisis financiera, la sucesiva regulación ha incrementado el énfasis en la solvencia de las entidades financieras de forma notable. Concretamente, los ratios de capital de la banca europea han aumentado casi un 50% desde la quiebra de Lehman Brothers al doblarse su capital regulatorio.
Es una buena noticia tener bancos más capacitados para afrontar pérdidas sin recurrir a rescates públicos y, por tanto, bancos más sólidos. Sin embargo, tampoco conviene olvidar que, por definición, el incremento de capital, si no viene acompañado por un aumento de beneficio en la misma proporción, provoca un descenso de la rentabilidad. Los retornos de la banca europea sobre recursos propios (ROE) han disminuido a la mitad desde los niveles precrisis. Si la banca europea no mejora la rentabilidad destruirá valor, no atraerá inversores y eventualmente podría llegar a desaparecer.
Paralelamente, se produce este mes de noviembre el cambio de supervisión directa desde el Banco de España al Banco Central Europeo para la gran mayoría de entidades españolas. El Mecanismo Único de Supervisión (MUS) no se centrará únicamente en el análisis detallado de los créditos concedidos que caracterizaba al regulador nacional, sino que abarcará otros aspectos como la generación de capital por la vía del beneficio no distribuido y el análisis de la viabilidad de las entidades. El nuevo supervisor va a analizar el negocio recurrente de las entidades y la supervisión no será solo una mirada hacia atrás, hacia la cartera de créditos concedidos, sino que va a ser una mirada hacia delante incluyendo el análisis de los planes de negocio y de viabilidad futuros.
La banca europea, y en concreto la española, debe hacer frente a los retos regulatorios y de la nueva supervisión en un escenario macroeconómico desfavorable por los bajos tipos de interés y la falta de crecimiento en el crédito nuevo. ¿Qué es lo que pueden hacer los bancos para satisfacer los requerimientos de la nueva supervisión y obtener a la vez una rentabilidad adecuada? El nuevo entorno requiere un seguimiento continuo y una gestión más activa del capital, que debe dirigirse activamente hacia los negocios y segmentos de mayor rentabilidad o menor consumo del mismo.
La existencia de segmentos y negocios dentro de la cartera que destruyan valor es mucho más probable que antes de la crisis y van a ser un área de preocupación para el nuevo supervisor. Para poder asegurar que la rentabilidad media está por encima del coste de capital y eliminar las dudas que pueda tener el supervisor sobre la entidad será necesario reestructurar agresivamente los negocios y segmentos que destruyan valor o eliminarlos del balance vía venta de los mismos.
Además, los estudios que se realizan en las redes de oficinas ponen de manifiesto grandes discrepancias en el grado de optimización de precios entre las diferentes sucursales y un alto potencial de mejora interna. Para lograr una mayor generación de margen es necesario que la libertad de fijación de precios de los directores de oficina sea limitada y que la entidad cuente con técnicas sofisticadas de fijación de precios en base a la zona geográfica, competencia, tipología de sucursal, segmento, sensibilidad del cliente, historial de pagos, perfil de riesgos, tipo de operación e importe.
Al mismo tiempo, los bancos necesitan hacer lo mismo que hacían antes pero con menor coste. Para ello será necesario estudiar constantemente nuevas formas de realizar las operaciones cuestionando cualquier gasto y aprovechar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para rediseñar la forma de dar servicio a sus clientes para hacerla más eficiente.
Evidentemente el requerimiento previo para poder realizar una gestión más activa del capital, diseñar planes creíbles de viabilidad o mejorar el margen de las operaciones es contar con sistemas de información de gestión que proporcionen los indicadores relevantes. La complejidad cada vez mayor del entorno regulatorio y de supervisión exige crear nuevos indicadores con fórmulas más complejas de cálculo.
La nueva supervisión exigirá un análisis global de la viabilidad de las entidades en un contexto de mayor presión regulatoria y un entorno macroeconómico desfavorable. Para garantizar esa viabilidad será fundamental la obtención de rentabilidad y la generación de capital vía beneficios que permitan elaborar planes de viabilidad creíbles y ofrezcan confort al supervisor sobre el futuro de las mismas.
Autor: Carlos Trevijano es socio responsable de Estrategia y Operaciones del sector Financiero de KPMG en España
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