Compañías de todo el mundo se encuentran lidiando con una grave crisis logística que ha supuesto una interrupción en el suministro de materias primas esenciales como consecuencia de la pandemia. Los cierres causados por la nueva variante Delta y el desabastecimiento de las cadenas de suministro amenazan la recuperación económica e impulsan la inflación. En este contexto, las empresas deben dar una respuesta rápida a múltiples frentes a la vez: proteger a sus empleados, especialmente a aquellos más expuestos en el desarrollo de su actividad, y salvaguardar la viabilidad operacional, sin olvidar la importancia de crear resiliencia frente a shocks futuros.
El colapso de las cadenas de suministro en un sistema económico altamente globalizado está provocando que las compañías que dependen de estos flujos apuesten por acercar sus procesos de fabricación y distribución, evitando así posibles riesgos derivados de una cadena global dependiente. “Actualmente todas las industrias están cuestionando su modelo de negocio, incluso a nivel europeo los gobiernos quieren reducir su dependencia de otros continentes”, subraya Leandro Real, Senior Advisor de Turnaround, Transformation & Working Capital de KPMG en España.
Los retrasos en las entregas, los confinamientos en los principales puertos asiáticos y los elevados costes del transporte suponen los mayores problemas. Esta situación conduce a un replanteamiento de la gestión de las cadenas de suministro que deberán acometer cambios estructurales de relevancia. “Estamos viendo que muchos puntos que parecían coyunturales están pasando a ser, si no estructurales, no subsanables en el medio plazo”, advierte Nuria Álvarez, Associate Director de Turnaround de KPMG en España.
La ruptura de las cadenas de suministro afecta cada vez a más sectores de actividad y recursos: desde la escasez en determinadas materias primas hasta el caso de los semiconductores y componentes electrónicos. “La situación es muy volátil, y si a esto unes los altos precios logísticos y la subida en los costes de energía, cualquier sector, por no decir todos, puede verse afectado”, alerta Leandro Real.
En esta línea, casi dos de cada tres CEO españoles (64%) aseguran que sus cadenas de suministro se han visto tensionadas en los últimos 18 meses, como recoge el informe CEO Outlook 2021 de KPMG. Asimismo, según los primeros ejecutivos mundiales se sitúa como la principal amenaza para el crecimiento, especialmente para los sectores de Consumo (28%), Industria (25%) y Automoción (26%).
Actualmente las empresas están llevando a cabo una revisión exprés de sus proveedores críticos, al tiempo que se focalizan en conseguir abastecimiento para desempeñar su negocio con normalidad. Sin embargo, más allá de tomar decisiones inmediatas, Nuria Álvarez está convencida de que la estrategia debe centrarse en el medio y largo plazo. De este modo, las principales acciones que las compañías deben llevar a cabo para asegurar la viabilidad y gestión de sus cadenas de suministro en el futuro son las siguientes:
Leandro Real explica que se deben seleccionar aquellas familias de productos críticas para la sostenibilidad del negocio, lo que implica “hablar con los proveedores hasta averiguar si se dispone de un pool suficiente, sumando nuevos proveedores en caso contrario, y transformando aquellos que ofrezcan un mayor valor añadido en proveedores estratégicos”. Como comparte Begoña Cristeto, socia responsable de Automoción, Industria y Química de KPMG en España, se trata de abordar de una forma distinta la relación con los fabricantes en aspectos de mayor calado, lo que implica “un cambio de filosofía desde el just-in-time actual hacia una planificación de suministro a más largo plazo para los componentes críticos”.
Las compañías deberán asegurarse no solo de su rentabilidad, sino de ser sostenibles en el largo plazo y ampliar su mirada de futuro. En palabras de Leandro Real: “es el momento de dotar de herramientas a las empresas para modernizarse, encontrar nuevas vías de reducir sus gastos y buscar modelos colaborativos que permitan alcanzar esta rentabilidad objetivo a través de otras vías que no son ir directamente contra los márgenes comerciales”.
Sin suda, será crucial fomentar la modernización de las pequeñas y medianas empresas, que tienen un gran peso en el tejido económico del país, para innovar y aprovechar adecuadamente los recursos. “La clave está en diseñar una estrategia conjunta, transformando los principales proveedores en estratégicos, pues ambas partes deben diseñar una estrategia común con foco en capturar el valor que subyace en sus sinergias”, defiende Nuria Álvarez.
Se trata de un cambio estructural que requiere de organización, formación y recursos para alcanzar una mayor competitividad. Como asegura Leandro Real: “si conseguimos modernizar al sector, aprovechando las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías, y los cargadores trabajan de forma más colaborativa tratando a la logística como estrategia y no como gasto, se podrá conseguir”.
A pesar de que el consumidor reconoce cada vez más el valor añadido que ofrece el comercio de proximidad, a menudo esta tendencia compite con el gran consumo, que relega la calidad a un segundo plano y prima únicamente el precio del producto. El cliente quiere recibir los productos cada vez más rápido y en su casa. Sin embargo, como reconoce Leandro Real, este modelo resulta muy costoso e insostenible para el medioambiente.
“Algunas empresas se darán cuenta de que con las nuevas tecnologías se puede fabricar más cerca, al mismo precio que fuera y con menos riesgos, aunque hará falta inversión, digitalización y que el sector productivo evolucione”, prevé Leandro Real. En este sentido, se necesita una mayor digitalización de la cadena de suministro que trabaje en sintonía con los objetivos medioambientales, al tiempo que soporte y agilice estos procesos, los dote de inteligencia y los automatice.
Más allá de soluciones cortoplacistas, el actual contexto de transformación obliga a que las compañías eleven su visión de futuro. Para ello, deberán centrar su estrategia en implementar modelos más cooperativos, optimizar los recursos existentes y considerar la estacionalidad de los diferentes productos, sin olvidar la relevancia de fomentar la modernización profesional y tecnológica, pues como advierte Leandro Real: “las empresas que no se apalanquen en las diferentes herramientas digitales, con total certeza, no llegarán a buen puerto”.
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